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第三章管理环境与国际管理主要内容：第一节管理者与组织绩效第二节组织环境第三节组织文化第四节国际管理第五节管理伦理与社会责任【案例应用】消费者需要的个人电脑【录像案例1】烟草政论【录像案例2】海信成功之本企业的本质在其外。—彼得德鲁克1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson&Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。强生公司和道-康宁公司的道德规范鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到氰化物污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。强生公司和道-康宁公司的道德规范但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的Tylenol胶囊统统收回，尽管公司蒙受了1.5亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。强生公司和道-康宁公司的道德规范而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道——康宁（DowCorning）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。1992年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。强生公司和道-康宁公司的道德规范尽管在1976年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。强生公司和道-康宁公司的道德规范上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，并关闭了生产工厂。强生公司和道-康宁公司的道德规范【讨论题】1.强生公司和道—康宁公司管理人员的行为说明了什么？2.如果你是公司的经营者，你会选择什么样的决策？为什么？3.两个公司分别采用了哪种类型的社会责任承担模式？在这一章里，我们将详细考察管理环境、国际管理以及管理伦理和社会责任。首先讨论影响管理者从而影响组织运作的主要力量—一般环境和任务环境，以及管理者调整组织应对环境力量变化的方法，然后讨论组织文化等内容。通过本章学习，你将掌握管理者确保组织正确认识、应对外部环境变化方法。第一节管理者与组织绩效两种观点：管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理论和社会上占支配地位的观点。管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。观点：好的管理者能变草为金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。一、管理万能论管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现其目标。实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。实例1：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。二、管理象征论：农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？该例说明了什么呢？一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。实例2：仍以克莱斯勒公司为例。80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢？指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。三、现实可能是两种观点的综合下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。组织文化组织环境管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权第二节组织环境任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断地与环境进行着物质、能量和信息的交换。企业是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。也就是说，组织的管理活动必然会受到与之息息相关的外部环境的影响。环境是管理者行为的一个重要的限制因素。United航空公司的票价对Alaska航空公司票价的影响。1993年1月的一个上午，Alaska航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。外部环境对管理的冲击：作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的一、组织环境（OrganizationEvironment）能力，是影响企业绩效的关键因素。下面我们分析这些力量的性质，探讨管理者应如何做出反应。为了确定组织环境中各种力量所带来的机会和威胁，我们先来讨论任务环境与一般环境，后者往往更加复杂。供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境组织及其外部环境一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它包括社会、经济等力量，如，通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经营，但从长期来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。组织还有其内部环境，它是由处于组织内部的要素构成的，如雇员、管理模式，特别是组织的文化，它由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能力。环境的巨变令许多企业感到恐慌。80年代许多大企业，如Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创。传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素。为了提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理。本节主要研究组织的外部环境,探讨外部环境的构成及其对企业经营的影响。下一节我们将把重点放在内部环境的最重要的组成要素——组织文化上面。组织文化的形成受到外部环境的影响，任何一个管理者都无法摆脱特定的文化来进行管理。一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。二、一般环境1.经济力量（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。2.全球力量（GlobalForces）。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。3.技术力量（TechnologicalForces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。4.社会文化力量(SocioculturalForces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。三、任务环境1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。3.竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。虽然在全球范围内，企业间竞争狼烟四起，但很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以达到原来确定的目标。4.有关政府部门和社会组织管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。四、环境的不确定性管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。1.环境变化的程度：指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。在一个复杂程度较高的环境中，有多个外部因