搜索
6-1第六章管理組織的環境6-21.組織環境是組織周圍的一組影響力，影響組織運作的方式與取得稀少資源的能力。2.組織的領域係指組織所生產之產品與服務的範圍以及其所服務的顧客。組織設計其組織間鏈結策略，目的在於保護或擴大其領域。3.特定環境是由那些最直接影響組織之資源取得能力的影響力所組成；一般環境是由那些影響所有組織特定環境的影響力所組成。本章摘要6-34.環境不確定性受環境複雜性、環境動態性、與環境豐富性的影響。5.情境理論的主張是：為了有效管理環境，組織結構與控制系統的設計，必須能使組織運作配適其環境。6.資源依賴理論的主張是：組織的目標在於極小化其對稀少資源提供者的依賴；並尋找方法去影響這些組織，以確保資源的取得。7.組織必須管理兩種型態的資源互賴：與供應商、顧客之共生性互賴以及與競爭者之競爭性互賴。本章摘要6-48.管理共生關係之主要的組織間鏈結策略包括：商譽、吸納、策略聯盟以及併購與接管。管理競爭關係之主要策略包括：勾結與卡特爾、第三團體鏈結機制、策略聯盟以及併購與接管。9.交易成本是人們與組織間交易所發生之協商、監督、與管控成本。交易成本的三項來源是：不確定性與有限理性的結合、投機主義與少數交易對象的結合、專屬資產與風險的結合。10.交易成本理論的主張是：組織的目標在於將與環境交換資源的成本，以及組織內管理交易的成本降到最低。組織試圖選擇一個能夠使交易成本與科層成本最小化的組織間鏈結策略。11.組織間鏈結機制的型式從非正式化到正式化型式，非正式化型式如契約與商譽；正式化型式如策略聯盟，及以擁有所有權的策略如併購與接管。本章摘要6-56.1什麼是組織的環境？組織環境是環繞在某一個組織周圍的一組影響力，它們各自具有潛在的影響力，得以左右組織運作的方式與取得稀少資源的方法。參見圖6-1組織的領域一詞是指組織所生產之產品與服務以及組織所服務的消費者與利害關係團體。TaskEnvironmentvs.GeneralEnvironment6-6(a)Competitors,industrysizeandcompetitiveness,relatedissues(b)Suppliers,manufacturers,realestate,services(c)Labormarket,employmentagencies,universities,trainingschools,employeesinothercompanies,unionization(d)Stockmarkets,banks,savingsandloans,privateinvestors(e)Customers,clients,potentialusersofproductsandservices(f)Techniquesofproduction,science,computers,informationtechnology(g)Recession,unemploymentrate,inflationrate,rateofinvestment,economics,growth(h)City,state,federallawsandregulations,taxes,services,courtsystem,politicalprocesses(i)Age,values,beliefs,education,religion,workethic,consumerandgreenmovements(j)Competitionfromandacquisitionbyforeignfirms,entryintooverseasmarkets,foreigncustoms,regulations,exchangeratesAnOrganization’sEnvironment(j)InternationalSector(d)FinancialResourcesSector(e)MarketSector(f)TechnologySector(g)EconomicConditionsSector(a)IndustrySector(h)GovernmentSector(c)HumanResourcesSector(b)RawMaterialsSector(i)SocioculturalSectorORGANIZATIONDOMAIN6-76.1.1特定環境特定環境是由組織外部利益關係團體各自所具有的影響力共同組合而成，能夠直接影響組織充分獲取所需資源的能力。顧客、配銷商、工會、競爭者、供應商以及政府等都是重要的外部利益關係團體，其能夠影響或迫使組織按照一定的方式去行動（參見圖6.1）。6-86.1.2一般環境一般環境（generalenvironment），是指由那些足以形塑組織特定環境，以及影響所有組織在特定環境中獲取資源能力的各種影響力，所共同組合而成的環境（參見圖6.1）。6.1.3組織環境中不確定性的來源所有組織都面臨不確定性，使得管理者無法控制或準確預測資源的流入。當環境愈複雜，愈不穩定，資源愈貧乏，則不確定的程度愈高。6-9環境的複雜性(environmentcomplexity)是組織所必須管理之特定與一般環境影響力的強度、種類數目與相互關聯程度。例如多供應商交易所導致的複雜性、為不同的顧客生產不同的產品。當組織之特定環境與一般環境影響力相互關聯性增加時，亦即影響力交互作用，以致對組織的影響無法預測，組織的複雜性大幅提高。例如汽車技術發生重大突破，導致目前生產設備過時而遭到淘汰，這種一般環境的作用力將會引起汽車製造公司股票價格出現巨大的波動，也會造成金融市場的騷動。組織環境愈複雜，環境的不確定性程度愈高。對於資源流入的預測與控制會變得更加困難，管理與環境之間交易所衍生的問題，也隨之增加。6-10環境的動態性（environmentaldynamism）是決定於組織特定環境與一般環境影響力隨時間變化之幅度大小與速度快慢。例如，技術的改變速度如果像電腦資訊業那麼快速，則組織環境具有相當高的動態性。環境資源的豐富性（Environmentalrichness）是決定於支援組織領域的可用資源之數量。環境資源匱乏的可能原因有二：（1）組織處於缺乏資源的國家或地區。（2）組織所處區域有高度的競爭，組織需競逐有限的資源。6-116.2情境理論據情境理論（contingencytheory），為有效管理環境，組織需要設計合適的組織結構，以適應組織運作於其間之環境需要9。換言之，組織必須設計內部的（internal）結構，來控制外部的（external）環境6-126.2.1Lawrence&Lorsch對於分化--整合與環境關係之研究當部門感受到的環境是複雜而不穩定的話，每一部門會發展出不同的價值體系、觀點與行事方式，以適應特定環境的需要。因此，面對高的環境不確定程度時，部門間分化的程度會高於那些組織，其所面臨的環境不確定性是相對低的。當組織環境被認知是不穩定及不確定時，結構愈低正式化、愈分權化以及愈依賴相互調整的組織，愈具有效能。當組織環境被認知是相對穩定及確定時，結構愈正式化、愈集權化以及標準化結構的組織，其表現愈具有效能。在不同產業效能較好的公司，都是整合程度能與其分化程度相互契合的公司。6-136.2.2Burns&Stalker對於有機式結構vs.機械式結構與環境關係之研究當組織需要去反應或適應環境的變遷時，組織需要不同型態的組織結構以控制其活動。在不穩定的變動環境中，有機式結構的組織與機械式結構的組織就效能上相互比較，前者的效能比較好。圖6.5總結Burns＆Stalker以及Lawrence&Lorsch關於情境理論的論述。6-146.3資源依賴理論組織依賴他們所處的環境，因為他們需要從環境中獲得生存及發展所需的資源。依據資源依賴理論（resourcedependencetheory），組織的目標在儘可能減少對於其他組織的依賴，以獲取環境中稀少資源的供給，並尋找讓資源供應無虞的有效途徑。一個組織對其他組織提供某一特定資源的依賴強度，是決定於︰1.資源對於組織賴以維生的重要程度愈高依賴強度高。2.個資源被其他組織控制的程度愈高，依賴強度高。6-156.4管理資源依賴之組織間鏈結策略組織需要設計組織間的鏈結策略，以管理組織特定環境與一般環境中之資源互賴問題。當組織的產品是其他組織的投入要素時，則形成共生性互賴，如組織與其供應商與配銷商之間。競爭性互賴存在於組織與其競爭者之間，相互爭取稀少的投入與產出資源。一旦組織參與某種組織間的鏈結，組織必然需在“減少資源依賴”與“失去自主性及自由”兩者間做選擇，並維持之間的平衡。6-166.5管理共生資源互賴之策略6.5.1建立良好的商譽管理資源共生性互賴的策略中，正式化程度最低、最不直接的策略就是建立組織的商譽。商譽是指組織本於公平及誠實的經營，贏得其他團體的高度尊敬與信賴之一種狀態。6-176.5.2吸納吸納（co-optation）是藉由中性化(neutralizing)共生的依賴關係，來管理特定環境中相互依賴的一種策略。當組織期能使對手與自己站在同一邊，通常會試圖滿足對手的利益，如讓對手感受到利害與共等。例如，製藥公司利用贊助醫學會議、免費提供藥品樣品以及在醫學雜誌刊登大篇幅廣告等方式來吸引醫生的認同，促使醫生與製藥公司儼然形成具有共同利益的團隊。組織也可以利用互為董事的方式將局外人變成局內人。互為董事（interlockingdirectorate）是使其他公司的董事成為公司董事會中之一員的一種鏈結關係。6-186.5.3策略聯盟策略聯盟（strategicalliance）是兩家或兩家以上的公司，承諾相互共享資源以共同拓展新事業的機會的協議。長期契約1.最不正式的策略聯盟為介於兩個或兩個以上組織間的長期契約。2.長期契約的目的在共享資源，或共同分擔研究發展、行銷、建設或其他經營活動所引起的風險，以降低組織成本。3.例如，以製造早餐雜糧薄片聞名的Kellogg公司，與供應玉米與稻米的農夫簽訂書面合約。6-196.5.3策略聯盟網絡網絡或網絡結構是一群組織的叢集，組織的行動是透過契約或協議來相互協調，而非依據正式化的職權層級來指導成員的行動。例如，AT&T聯合其他夥伴，建立網絡，期生產低成本的電話答錄機。AT&T將零件設計及組裝說明電傳給合作夥伴，讓合作夥伴能夠生產合於品質要求的零件，並運送到負責最後裝配的地點。6-20少數持股組織相互持有股份時，則呈現出比較正式化的聯盟關係。持股使得組織間呈現高度的互賴，而這樣的互賴趨使組織間必須形成緊密的合作關係。日本式網絡組織（keiretsu）是指一群組織，各個組織分別擁有這群組織內其他組織的股份，各個組織相互合作並一起工作，以實現群體利益。例如，Toyota擁有大多數零件供應商的股份，通常擁有49%。結果是：Toyota與其供應商可以一起打拼，共同改進產品品質並提昇顧客的信賴度。圖6.8顯示以Fuji銀行為中心的Fuyo財務網絡組織6-21合資是兩個或兩個以上的組織共同建立並共同擁有一家新企業的一種策略聯盟。合資是最正式化的策略聯盟，因為參與聯盟者都是受著寫明他們的權利與責任的正式法律協議書所拘束。合資的參與者，通常也各自貢獻其擅長的競爭技能，以匯集各項專門技能供新組織使用。6-226.5.4併購與接管併購或接管的結果，使得組織與組織間的外部資源交易，變成組織的內部交易。組織可以不再受制於強勢的供應商或強勢的顧客。組織如接管其他公司，將負擔高額的成本，並遭遇許多管理新企業所衍生的問題。6-236.6管理競爭性資源互賴之策略6.6.1勾結與卡特爾勾結（collusion）是競爭者之間為了達成不實或非法目的而簽訂共同分享訊息的秘密協定。組織相互勾結是為了降低其因相互競爭所導致之不確定性。卡特爾（cartel）是多個公司所組成的協會，明白揭示出