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蒙牛剖析2012年3月27日内容概要外部环境•宏观环境•产业环境•经营环境内部条件•企业资源基础•企业核心能力•价值链分析•SWOT框架外部环境1.宏观环境2.产业环境3.经营环境1.宏观环境宏观环境（一）经济因素•随着经济的快速发展，人民生活水平的提高，乳和乳制品正逐渐成为中国城市居民每天的生活必需品，中国乳品消费市场以超过预期的速度快速成长，已成为市场消费的热点宏观环境（二）政治因素•20世纪90年代末至21世纪初，恰逢改革开放快速发展的时期，继而中国加入WTO，不论是国际环境还是国内环境都促使中国乳业飞速发展•1999年以来，中央及各级地方政府把奶业作为解决“三农”问题的重要途径，从政策、资金等多方面给予重点支持宏观环境（三）社会因素•《2000年中国国民经济和社会发展报告》表明，我国城乡居民在物质生活得到较好满足的基础上，开始注重改善生活质量•90年代以前，奶粉是城镇居民乳品的当家品种，最多时曾占到干乳品产量的80％。从1997年开始，奶粉消费增速开始低于鲜乳品和酸奶•蒙牛正是看到这个商机，进军鲜乳品和酸奶领域，随之创造了乳业的传奇宏观环境（四）技术因素•1999年奶制品的生产和销售主要集中在冷饮、液态奶以及颗粒速溶奶粉三个种类，其中比较成熟的是液态奶和颗粒速溶奶粉宏观环境（五）环境因素•根据中国奶业协会的统计数据，每年我国由于奶牛养殖产生粪污及垫料、饲料残渣等废弃物约l8亿吨，这种污染源若无法消纳，将对水质、空气、土壤都带来严重污染，成为农村疾病增多和传染性疫病流行的主要根源之一，也成为一些地区特别是大中城市郊区的主要污染源之一。奶牛养殖方式由原先一家一户分散化的兼业饲养，逐渐转变到规模化、集约化的专业饲养，有利于加强奶牛养殖业的环境保护和污染防治。蒙牛在选择牧场的过程中也将考虑到这点。外部环境1.宏观环境2.产业环境3.经营环境1.宏观环境2.产业环境产业环境（一）产业界定•乳及乳制品被誉为“最接近于完善的食品”，富含蛋白质、氨基酸、维生素和钙，具有极高的营养价值，是增强国民体质最直接的食品•乳品行业是饲料转化率高、资源利用节约的高效产业，也是极具发展潜力和广阔市场前景的朝阳产业产业环境（二）产业集中度•数据表明，以规模排前4和前10位的中国乳品加工企业来度量乳业市场集中度，均在45％以下。如果根据美国的低集中度标准、或者日本的低集中度标准来衡量，中国乳业明显处于低集中度状态，其原因主要是由于乳业在中国是“朝阳产业”•中国大部分乳品加工企业几乎都是从同一个较低的起点上开始成长，加上从1996年以来液态奶消费的迅猛增长使得中国乳业中的大部分中小企业得以生存和进一步的发展，而且还不断有新的企业进入乳业。随着成长起来的全国性大型企业兼并重组步伐的加快，整个行业的集中度也开始表现出提高的趋势产业环境（三）产品差异•物理特性上，不同规模企业的产品差别较大，同一规模组别企业的产品差别较小•产品质量上，大型企业的产品几乎100％的合格，而中小企业的质量问题却频频暴光•包装上，中小企业液体奶主要为塑料袋包装的巴氏杀菌奶，而大企业则以屋型纸盒包装的超高温灭菌奶为主，且各种果昧奶层出不穷•品牌形象上，各大乳品加工企业通过宣传、广告等促销活动使自己的品牌形象同中小企业的品牌区别开来，使得消费者从心理上对大企业产品产生偏爱和较高的评价，培养了消费者对大企业品牌的忠诚度产业环境（四）进入壁垒•据统计，前十位乳品加工企业的平均销售额占中国乳品加工业总销售额的3.9％，根据产业经济学的分类标准：最优规模占市场规模的比重低于5％的产业属于中度和低度规模经济壁垒的产业。从这一点来看，中国乳业的规模经济壁垒是较低的•乳品市场进入的必要资本量壁垒也较低。根据农业部农村经济发展研究中心的测算，乳品加工企业的实际投入(设备、厂房、牛舍三项投入)占全部投入的42．8％•乳品市场进入的绝对费用壁垒较高1135.6万元1844.4万元乳品加工企业的实际投入(设备、厂房、牛舍三项投入)其他产业环境（五）竞争对手020000400006000080000100000120000上海光明乳业内蒙古伊利实业集团股份有限公司石家庄三鹿集团股份有限公司北京三元食品有限公司哈尔滨金星乳业集团山东省鹏程食品集团股份有限公司黑龙江完达山企业集团乳品公司山西古城乳业集团公司黑龙江乳业集团总公司西安银桥企业集团利税/万元销售产值/万元050000100000150000200000250000300000上海光明乳业内蒙古伊利实业集团股份有限公司石家庄三鹿集团股份有限公司北京三元食品有限公司哈尔滨金星乳业集团山东省鹏程食品集团股份有限公司黑龙江完达山企业集团乳品公司山西古城乳业集团公司黑龙江乳业集团总公司西安银桥企业集团鲜奶收购量/t冷饮产量/t液体奶产量/t乳制品产量/t产业环境（六）竞争决定因素•中国乳品市场结构属于垄断竞争型，市场集中度低、产品差别化程度小，因此企业间的价格竞争是以降价竞争为主•乳品加工企业为了提高产品的差别化程度，在产品的质量、研发与生产技术上展开了激烈竞争产业环境（七）产业发展阶段•正确的路线和政策，引导生产力发展，改革开放和科技进步，使得1978——1999年成为乳业的高速发展期•1978—1987年乳品生产全国平均增长速度为23％，黑龙江则高达28％•乳畜饲养实行国营、集体及个体(专业户)多元化经营，加强了奶源基地建设•1979年到1992年奶牛存栏数年递增14.35％，奶总产量递增13.4％，奶制品产量递增16.87％外部环境1.宏观环境2.产业环境3.经营环境1.宏观环境2.产业环境3.经营环境经营环境•乳品机械生产发展迅猛，目前生产各种乳品机械有18类62种204个品种规格•其他如乳品科教事业在研究开发、人才培养、信息服务、管理通讯、运输、经销等方面都有相应的发展，作出各自的成就，从而构成中国现代乳业完整的体系内部条件1.企业资源基础2.企业核心能力3.价值链分析4.SWOT框架1.企业资源基础企业资源基础（一）人力资源•蒙牛属于裂变型创业，即创业者从母体企业离职创建新企业，这是一种基于人力资本及其附属资源分离的创业行为。牛根生在伊利工作16年，16年的伊利生涯成长为一位优秀的企业家，让蒙牛很少走弯路。蒙牛初期的其他核心人员也都是在伊利工作很多年，掌握了乳品业的核心技术，运用到蒙牛当中轻车熟路企业资源基础（一）人力资源牛根生伊利集团生产经营副总裁卢梭早期在伊利担任党委副书记孙玉斌伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务杨文俊伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人邱连军伊利总工程师白军伊利包头分公司总经理孙先红伊利冷冻食品公司广告策划部部长王富伊利冰淇淋公司销售部副部长企业资源基础（二）财务资源•2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛乳业•但是打着“锄强扶弱”口号的三家投行除了带给蒙牛乳业总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛乳业每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛乳业的管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛乳业的股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛乳业的股票赠予以牛根生为首的蒙牛乳业管理团队企业资源基础（二）财务资源•在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业界人士的眼中是一个天方夜谈•但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战•有了资金的支持，蒙牛乳业迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛乳业销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元企业资源基础（二）财务资源同业排名11911543322210.00%100.00%200.00%300.00%400.00%500.00%600.00%0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.001999200020012002200320042005200620072008销售收入增速企业资源基础（三）资源外取的操作模式•蒙牛在创建之初，承包、租赁、托管了一批乳制品企业，通过实施广泛的技术改造和管理提升活动，极大提高了被整合企业的运营效率•除了在初期的生产领域实以资源外取以外，蒙牛还把奶站基地、运输车辆与员工后勤系统都外包给了其他社会主体来运营，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，公司只专注于自己最擅长的事，其它的就由那些更有效率的外部专家去做•蒙牛后续的资本运营战略（如与摩根合作、香港上市）也体现了资源外取思想，资源外取强化了蒙牛的核心业务，补足了短版，催生了规模的快速膨胀企业资源基础（三）资源外取的操作模式•关系联结模式：资源借用和免费搭乘•交易获取模式：引入投资和外投控股•协作互利模式：利益均衡和互动合作企业资源基础（四）企业文化•走廊上每隔几步就有展板上面写着一些蒙牛自己独有的词、语句子，那是属于他们的企业文化。例如：小胜凭智，大胜靠德。做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量等等•这世界只有“创业态”，没有“守业态”。创业是惟一的“长生不老”药，当你不再创业而妄想“守业”的时候。前面的路只剩下一条：萎缩，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条道路内部条件1.企业资源基础2.企业核心能力3.价值链分析4.SWOT框架1.企业资源基础2.企业核心能力企业核心能力（一）营销能力•回顾蒙牛的发展历程，几乎每过一段时间，蒙牛就会推出令人惊叹的营销策划活动。他们擅于把握市场机会。因此，我们把蒙牛的核心竞争力归结为其强大的营销策划力企业核心能力（二）营销能力的有效应用•其一：娱乐营销。2005年的“蒙牛酸酸乳超级女声”。据统计，2005年1月到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍。2006年，蒙牛与央视携手，推出了《蒙牛益生菌酸牛奶全家总动员》全球华人大型电视活动•其二：体育行销。2007年，蒙牛与NBA联手•其三：公益行销。2006年5月，蒙牛投资一个多亿，联手中国奶业协会等共7家单位，率先发起“每天一斤奶，强壮中国人”捐款活动内部条件1.企业资源基础2.企业核心能力3.价值链分析4.SWOT框架1.企业资源基础2.企业核心能力3.价值链分析价值链分析（一）品牌的“三大死穴”•只重有形资源，不重无形资产•只重自我利益，不重生态平衡•只重临门一脚，不重开端设计价值链分析（二）蒙牛品牌的价值链•关于蒙牛品牌的价值链，牛根生最后用三个词来概括：品质，品味，品行•“品质”：永远坚持质量第一的方针，产品等于人品，没有质量，一切都是负数•“品味”：坚持将绿色、天然、纯正、领先变成一种享受•“品行”：同赢的观念；30年、50年、上百年的言行一致；对内对外、对上对下、对国家对社会始终保持品格上的一贯性，小胜凭智、大胜靠德，你赢、我赢、大家赢，这样你才有可能赢天下内部条件1.企业资源基础2.企业核心能力3.价值链分析4.SWOT框架1.企业资源基础2.企业核心能力3.价值链分析4.SWOT框架SWOT框架内部因素外部因素内部优势（S）善于事件营销成功的品牌营销卓越的企业文化正确的企业战略内部薄弱环节（W）营销策略的后遗症产品单一管理层新老交替外部机会（O）高科技技术和传统的乳品加工技术相结合广阔的市场前景SO战略：极大——极大利用企业战略进一步提高销售业绩和效率进一步提高整个品牌组合的知名度一节消费者的识别度充分发挥企业文化优势利用科技创新WO战略:极小——极大加强管理层内部的沟通（减轻）开拓海外市场（转移）营销的创新和多样化，将其先进的工艺技术与品牌的推广传播相结合（反抗）审视所有潜在的消费者，发现其需求，提供多样化的产品（减轻和转移）外部威胁(T)行业竞争日益激烈竞争对手的恶意打击产业链的畸形ST战略：极大——极小寻求合适的合作伙伴（反抗）从关注对手到更关注消费者（减轻