简述企业文化建设环境4篇

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简述企业文化建设环境4篇【导读引言】网友为您整理收集的“简述企业文化建设环境4篇”精编多篇优质文档,以供您学习参考,希望对您有所帮助,喜欢就下载吧!企业文化论文简述企业核心价值观【第一篇】企业文化论文简述企业核心价值观-简述企业核心价值观核心价值观在企业管理中的地位和作用企业管理说到底是对人的行为方式管理。建立良好的企业核心价值观、引导个体价值观向上发展,从而帮助企业发挥最大的组织协同效能、帮助个人进行有效的职业生涯管理。[转自第一公文网:]价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来,是世界观的核心,是驱使人们行为的内部动力。支配和调节一切社会行为。企业的核心价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择,是员工所接受的共同观念,企业价值观是企业员工所共同持有的,是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果,是把所有员工联系在一起的纽带,是企业生存发展的内在动力,是企业行为规范制度的基础。一、价值观是企业发展的核心支柱和基石价值观是所有企业目标的先驱,是一切企业目标为之奋斗的基础。企业要获得发展,取决于企业战略的有效实施,而在企业战略实施中的每一个阶段,包括战略分析,战略方案的制定、评价与选择;战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。价值观指引着企业通过战略管理要达到的目标,以及在达到目标的过程中要遵循的基本原则和方法。如果没有进行有效的企业价值观管理,那么企业在发展的过程中会迷失方向,偏离目标。对于企业中的每个成员来说,要想在职业生涯中取得一定的成绩,也必须确立自己的价值观,明白自己应该干什么(目标)?怎么做才能达到目标(行为方式)?什么事情是对自己有意义的?什么事情是重要的?只要这样,才能摆脱那种混日子、碌碌无为的工作境地。只有在工作中变成为了实现目标而工作时,个体才能发挥出更大的主观能动性,推动自己不断进步,从而也推动企业不断进步。二、价值观是产生强大自驱力的源泉对于组织而言,核心价值观是企业最基本持久的信念,具有内在性,独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。是保证企业始终如一朝着目标前进的有力保证,保持核心价值观和核心使命的不变,同时又使目标、战略和行动适应变化的环境,是企业不断自我更新,取得长期优秀业绩的根本原因,任市场环境不断变幻,只要企业核心价值观不变,都能在不断变化的环境中采用适当方式引领企业朝着目标一如既往的前行。是企业管理层乃至全体员工持之以恒的精神支柱。是企业愿景式驱动管理的源泉。对个人而言,在工作中其态度和行为方式是一个人是否能进行有效的职业生涯管理的关键,而态度源于价值观,又表达价值观,价值观是态度的核心。确立了良好的价值观,明确了什么对自己是有意义的,什么是自己符合自己职业目标的,将会使个人产生强大的自驱力,驱动自己自觉的朝着目标前进,对于不符合目标的行为方式会自动抛弃,会努力克服精神生活空虚、道德滑坡、行为失范的现象。明确生活的价值目标和意义所在,能自如的应付复杂多变的外部环境,在工作-[转自第一公文网:]中、生活中都抱有坚定的信念。一旦个人的价值观和企业的价值观趋同时,当个体的价值观与企业价值观一致时,员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。就将获得企业和个人双赢的局面。三、价值观是企业文化建设的核心和灵魂文化支撑了企业的发展,文化是企业的“道”。企业文化包含有三个层面,第一层面是理念层,包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等;第二个层面是制度层,包含有一般制度、特殊制度以及企业风俗;第三个层面是物质层,包含有企业名称、标识、企业外貌,建筑风格等。因此企业文化是以价值观为核心的,价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力;价值观是企业行为规范制度的基础。企业价值观是企业精神的灵魂,保证员工向统一目标前进。通过群体氛围对企业及员工行为起到导向和规范作用。使企业员工在具体问题上达成共识。企业价值观能产生强大的凝聚力,激励员工释放潜能。企业的生命力是企业整体合力作用的结果。企业合力越强,所引发的活力越强。而要激发个体潜能,良好的企业文化是必不可少的。而价值观在打造和谐团队、激发团队效能、促进信息良性沟通方面是尤为重要的,只有在价值观统领下的思想意识上的统一,企业内部能形成融洽、共生的人际关系和工作氛围,才能忧患与共,相互帮助,配合默契。形成和谐共生的团队。核心价值观提炼应遵循的原则和基本方法公司的核心价值观不仅要具有时代特色、行业特色,更要求带有企业特色和群体的个性,因而它不能从书本上抄来,只能从企业自己的实践、从广大员工群体的实践中提炼。一、提炼核心价值观应遵循的原则:●核心层共同参与●确保价值理念反映公司长远目标●注重价值观对变革的关键驱动因素●价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语言●确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为在二、提炼核心价值观的常用方法一是经验荟萃法。即对本企业历史和现实企业文化素材进行搜集、整理,取其中精华的经验上升为企业文化理念,提炼形成公司核心价值观。二是特征归纳法。即对本企业在各个活动领域中文化判断、文化评价和文化选择的特征,加以归纳、总结而形成核心价值观理念。三是传统梳理法。即以企业发展历史以线索,对一步步遗传下来的优良思想、作风加以整理、概括,提出核心价值观理念。四是典型分析法。即对本企业有代表意义的人物、团体和事件进行重点剖析,从中发现、提炼出那些适用于整个企业的、思想,作为核心价值观理念。五是目标导向法。即围绕企业的远大目标,结合本企业的实际,提出企业文化方面的决策,把这种决策作为核心价值观理念。三、核心价值观的释义企业价值观词条确认以后,要对核心价值观作出详尽的解释,让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么,也就是群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么,即崇尚什么、反对什么;大家到企业来要为群体奉献什么;企业为社会和员工提供什么;企业的愿景是什么;为达成目标所采用的实现手段是什么;员工在企业中的角色是什么;企业与股东和竞争者的关系怎样;企业本身继承与创新的关系等等,这些都应当是价值观能解释清楚的内容。简述重组企业的文化融合【第二篇】简述重组企业的文化融合作者:吴殿信编辑:studa090420论文关键词:重组企业企业文化融合论文摘要:国有大型企业的联合与重组,是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中,企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述,在对其特点分析的基础上,认为重组企业的文化融合要遵循规律,循序渐进。当前,国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而,纵观历史上的企业并购重组,既有成功者,也有失败者,究其原因,双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进,我们冷静地反思过去,理性地分析未来,会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我,融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面,也是决定重组企业在规模做大以后,能否继续做强的内在因素[2]。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点,和大家一起探讨企业文化融合应从何人手,该怎样推进。一、企业文化的本质和特点何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为:文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则,是指导现代企业步人市场,走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论,那么,按照马克思主义哲学观点,企业文化应该是来源于实践,同时又指导实践,并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊,是因为它没有现成的内容可以套用,适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业,不能照抄照搬。否则,即使形式上建立了企业文化,不论语言听起来多美好,用词看起来多华丽,也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性,是因为它看似无形,实则有形,外围层是物质文化,中间层是制度文化,核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点,而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看,每个层次取得的成果有高有低,发展不够平衡,如果顾此失彼,难免偏颇;只有协同,才能发展。同时,企业文化还具有过程性的特点,即先有条文或实物,再经引导和推进,最终形成习惯。基于这些特点,企业文化建设要力戒以下四种倾向:(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设,如果脱离完善的制度,片面地就文化谈文化,企业文化则成了“无源之水,无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号,如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等,这本无可非议,但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念,能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球,并规定活动的次数,将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说,这些对企业来说是必要的,它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心,但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程,而不是一个—蹴而就的动作时点,任何一个环节的失误,都不能建立完整的、系统的企业文化。二、正确对待重组企业的文化差异正如人的个性一样,不同的企业文化相异,同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分,但这绝不意味着两个企业重组后,就会自然形成一个文化优秀的企业。所以,企业重组后,随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决,原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。正确对待重组企业的文化差异,笔者认为要从以下几个方面做起:(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同,既然走到一起了,就应该求大同存小异,将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入,企业会有更多的问题浮出水面,譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等,都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决,如果能进一步强化认识,企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化,职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内,只有在原有的基础上增加新鲜血液,才能增加相同性,减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工,倡导“命运共同体”,让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来,进而达到新的平衡,最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合,带动企业发展战略顺利实现。三、重组企业的文化融合要遵循规律,循序渐进所谓融合,就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一,是对原有文化的扬弃,是在去劣存优基础上,对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加,不是吞并、代替,也不是全部推倒重来。重组中的文化融合是一个长期的动态过程,是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越,应当坚持取长补短、循序渐进的原则,科学地整合文化资源,尽快形成一套既有继承又有发展,适应新的企业特点的文化体系,促进企业新一轮的发展。(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提企业与消费者之间的对接桥梁是品牌,支撑这一对接的是晶牌背后不断强化的技术精度和文化向度。如果说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