阿米巴经营的体系与环境

阿米巴经营的体系与环境廖志光课程内容1、组织的变革与重新定义2、阿米巴流程与授权3、阿米巴组织划分4、阿米巴实施的标志5、阿米巴激励机制引言部分中日文化的差异一、文化信仰的差异中国：没有宗教信仰日本：信奉“神灵”二、价值观差异作为核心价值观的“五常”，中日不一样。中国人讲“仁义礼智信”，“仁”在首位；日本人讲“忠义礼信俭”，核心是“忠”。此外，日本人尚武，并把武士的一些规则与儒学结合起来，形成武士道。中日文化的差异三、经济发展的差异中国：正处于发展阶段，市场尚未饱和，有很大的发展空间，但技术水平相对落后。日本：发达资本主义国家，市场已经饱和，发展空间有限，但技术水平较高。中日文化的差异在不同的文化背景下中国与日本实行阿米巴应有不同的侧重点：在中国：应该是“开源”与“节流”并重在日本：只注重“节流”什么是阿米巴经营模式？在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具有经营意识的领导，以实现全员参与的经营模式。02组织划分阿米巴经营模式01经营哲学03经营会计组织的定义•就是人的集合体，其本质是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。•组织始终面临三个问题：效率、风险、持续。•阿米巴是组成整个公司的一个功能体，各阿米巴组织按功能划分；开展业务活动，各阿米巴之间最大限度发挥功能和职责，必须自主经营、独立核算，并且相互协调。自主经营有助于满足个体需要，但相互协同才能满足整体需求，实现共同发展。•组织设立正确的组织结构必须基于客户需求结构和企业资源能力来考量。•策略决定组织、组织决定业绩•如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。经营管理定义“经营”是指：使「企业」、朝着其目的、对企业进行的继续性的运营。科学与艺术的结合。管理本质定义：-是指把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科学定义：-是指计划、组织、领导、指挥、协调、控制。涵盖的内容经营哲学、理念、经营原则、商业模式、盈利模式、新事业开发、战略、展开策略等等如何确定组织？如何编制制度、流程？如何安排人事？观点比较（举例...）经营是方向、方针、策略，经营决定生死管理决定效率和利润高低。经营更关注未来，先看到管理注重现在，把看到的做的合目的、合理、高效、经营是整体思维，是全局性的管理是模块思维，是局部性的经营是主动思考，是“疏通”管理是被动思考，是“堵”经营注重的是思维模式、原理、原则；管理注重工具和方法经营注重培养理念一致的“人才”，假设前提是“以人为根本”管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶”组织的变革与重新定位组织的变革与重新定位组织的变革与重新定位阿米巴的组织架构去权利化去行政化•SDU---战略发展单元，意即还未成熟、孵化中的新事业部。•SBU---事业部，已经在运营中并能够产生价值创造利润的独立单位。•量化分权---赚取利润的责任和使用费用的权力下放给经营者。•任何公司都必须以上三种层次，分别对应战略、战术、战斗阶层。•构建的目的是为了解决：分工与协同（效率）、生存与发展（持续）、分权与集权（风险）的矛盾；只有这三者得到解决，才能创造价值。分权分责阿米巴经营分利阿米巴流程与授权阿米巴组织划分划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化阿米巴流程与授权阿米巴组织划分阿米巴的核心思想：分、算、奖阿米巴的核心动力：实现交付交易阿米巴的新理念：企业平台化，员工创客化18•两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价三个原则：–合理划分•第一个条件：独立核算•第二个条件：独立完成业务•第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针–时刻不断地调整组织–做出公平公正的判断并非越细越好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。根据市场的变化和对手的动态定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格阿米巴组织划分阿米巴组织划分组织划分必须具备的三个条件•独立核算——有清晰的收入与支出•能够履行交易的完整职能•能够贯彻公司整体的目标和方针•并非越细越好•组织划分过细，有可能会由于小型组织的乱设，造成浪费阿米巴组织划分阿米巴组织划分利润型阿米巴预算型阿米巴资本型阿米巴成本型阿米巴主要考虑投资回报通过生产出令客户满意的产品，创造单位利润尽可能保证预算，从而保证工作质量保证质量的前提下降低成本按照核算型态划分制造阿米巴销售阿米巴研发阿米巴管理阿米巴根据市场需求开发新产品通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度支持阿米巴阿米巴组织划分按照职能划分阿米巴组织划分阿米巴组织划分阿米巴组织划分阿米巴划分的五个维度区域阿米巴组织划分阿米巴的级数：没有严格的规定扁平后通常少于原有组织层级数如果核算成本太大可暂不成巴受财务基础、IT支持有关阿米巴的个数：没有定数，符合条件尽可能成巴阿米巴划分级数一级巴二级巴二级巴二级巴三级巴四级巴阿米巴的拆分与合并横向拆分与合并BUA巴B巴C巴BUA巴B巴C1巴C2巴拆分合并阿米巴的拆分与合并纵向拆分与合并BUA巴B巴C巴BUA巴B巴C1巴拆分合并C2巴阿米巴的拆分与合并的条件条件拆分合并培养更多经营型人才√需进一步清晰经营状况√需进一步寻找改善措施√需进一步激发组织活力√………培养更高层次的经营型人才√某亏损巴或巴长能力不足√灵活多变的阿米巴组织体系阿米巴组织和非阿米巴组织并存多级阿米巴和单级阿米巴并存自上而下设计与自下而上设计并存核算的四种型态可以并存划分的五个维度可以并存阿米巴实施的标志阿米巴的巴长是否做本巴财务报表内部是否实现了从交付到交易实施效果如何成本费用降低销售收入提高人才培养构建激励机制一、奖金机制任务完成奖金超额奖金二、股权激励经营企业的大义名分，初衷和理念。•稻盛和夫的考量（日航例子）•1、日本国家经济创伤悲天•2、公司破产裁员造成的32000失业悯人•3、破产后造成行业的垄断性风险责任•4、希望个人额经营理论理念能够得以践行。成就实施阿米巴案例日航的行动步骤•1、导入经营会计，报表•2、剥离非核心业务•3、减本增效•4、全员经营意识培训推导•5、每月一次业绩报告分析会•6、部门核算制为基础的新组织机制，量化分权•7、新工资体系•8、内部交易和阿米巴推导。实施阿米巴案例导入的阶段和内容•学习期：阿米巴经营原理的学习、阿米巴的本质、阿米巴的构成、组织划分的原理和原则、经营会计的构造原理。•导入期：组织的划分及内部交易的建立、经营会计的构建和应用、经营哲学与战略体系的构建；•巩固期：业绩分析及循环改善体系的构建、年度经营计划及量化分权体系的构建、业绩考评与激励机制体系的构建；•运行期：核心人才的平台构建：总经理、经营管理部总、经营企划部总、事业部总、财务部总、信息部总、人力资源部总实施阿米巴案例我们企业在推导阿米巴可能遇到的阻碍？谢谢大家！