第四章超强竞争环境与动态竞争

第四章超强竞争环境与动态竞争第一节环境分析概览第二节宏观环境分析第三节行业环境分析第四节竞争者分析学习要点及目标重点掌握超强竞争环境、竞争性对抗、竞争性行动与竞争动态的含义。了解和掌握竞争对抗模型。描述市场共性与资源相似性以进行竞争者分析。了解先动者动机与影响竞争者采取竞争性响应可能性的因素。了解在短周期、标准周期与长周期市场的竞争动态。核心概念动态竞争超强竞争环境竞争性行动竞争性对抗市场共性资源相似性先动者次动者动态竞争力长周期标准周期短周期引导案例从百度的“挑战上帝”谈动态竞争中的后动者优势案例导学在动态竞争条件下有着先动企业和后动企业之别。由于竞争的互动是多次性和连续性的，所以后动企业可以通过学习和模仿不断地克服劣势建立新的竞争优势，在第一次竞争互动中取得胜利的先动企业如果依赖其原有的优势而没有建立新的竞争优势的话，在第二次竞争互动中就会处于劣势地位，被后动企业所赶超。后动企业优势是指在先动企业之后随即进入市场的企业（后动企业）所获得的一种竞争优势。百度并未全盘照搬Google的模式，而是在创新的基础上发展了自己的核心业务，比如“活”的搜索，这是有别于Google的一大特点。用户在搜索中遇到不满意的情况，可以马上将意见反馈到百度的论坛“百度公社”上。这个“活”还体现在速度上，比如输入时有错字或者输入拼音，都能搜索到想要的东西。第一节超强竞争环境与动态竞争一、超强竞争环境二、动态竞争的界定与特征说到企业的竞争优势和战略决策，人们首先会想到迈克·波特的五力分析模型或者SWOT分析。但是，这两种分析工具都是基于相对静态和宏观的产业环境，而企业的现实生存环境是瞬息万变的。现实中的企业竞争优势总是短暂易逝的。因此，企业迫切期待一种可以指导其在急剧变化的商业环境中制定决策的战略模式。企业所面临的环境却是复杂和多变的，这种环境的不确定性对企业保持与外界环境的匹配性具有重要的影响。一、超强竞争环境20世纪90年代以来，面对日益复杂的竞争环境，企业之间的竞争加剧，企业与企业之间竞争内容与形式越来越多元化，企业的竞争优势的保持也越来越难。动态变化的环境，改变了企业的竞争优势的来源、营造与保护机制，造成竞争本质和战略观念的重大变化。这种竞争环境主要表现为动态性、不可预测、不确定、不断扩大以及起伏不平，这些表现的核心是“变化”。美国著名学者达维尼教授(D’aveni)则通过超强竞争的概念说明了竞争环境的动态程度，企业的竞争性行为频繁而迅速，从而使竞争优势快速被更替。一、超强竞争环境超竞争环境是指每个企业都能根据环境的变化，本身的资源和实力的整合，规避市场风险；同时，从战略高度对市场进行整合，保证企业持续发展和生生不息的生命力。全球经济一体化大大加剧了企业竞争环境的的变革速度，动态性、高度不确定性以及难以预测性等已成为当今企业生存的典型环境特点。竞争的高度不确定性。竞争的高强度与高速度。竞争优势保持的暂时性。竞争对手之间互动频率很高。二、动态竞争的界定与特征动态竞争是由行业中某企业的行动和其竞争对手的反应行动引起的，即一个企业的竞争行为会引起其竞争对手的反应行为，同样的，竞争对手的反应行为又是会再次引起先行企业的一系列反应。企业之间的这种竞争是一个动态的过程，也就是企业双方进行动态博弈的过程。竞争对手之间你来我往，相互反应的过程，也被称为竞争互动。动态竞争具有以下三个特点：相互依赖性对抗性动态性二、动态竞争的界定与特征第二节竞争性行动与竞争性对抗模型一、竞争性行动与响应二、竞争性对抗模型三、竞争者分析与竞争行为的驱动力一、竞争性行动与响应(一)竞争性行动的界定与消费者保护及广告有关的法律竞争性行动是指企业为了增进或防御其相对竞争地位，所策动的一项特定且可明确察觉的竞争性行为，例如新产品上市。相应地，竞争性响应是指企业为了防御或增进其相对竞争地位，所采取的一项可被观察且可被识别的响应行动。(二)竞争性行动的特征与竞争性响应的预测如何根据竞争性行动的特征，来预测竞争性响应的数目与速度？具体而言，竞争性行动的特征如下：1.竞争影响力2.攻击强度3.执行条件4.行动类型二、竞争性对抗模型竞争性对抗（rivalry）是指同一市场中，竞争者间一来一往的竞争互动行为。三、竞争者分析与竞争行为的驱动力(一)竞争者分析竞争者分析是企业预测其和每一个竞争者对抗的程度和实质的第一步。它的主要目的在于了解与预测企业为寻求在产业中的竞争地位时，彼此间对抗或互动的竞争行为。三、竞争者分析与竞争行为的驱动力企业在行业中进行相互竞争的市场数目（即市场共性）以及资源的相似性，决定了在何种程度上企业成为一个竞争者。如图所示，根据市场共性与资源相似性的高低，将竞争者之间的关系分为四种情况。第一种情况是资源相心性高、市场共性也高（Ⅰ区）；第二种情况为资源相似性低、市场共性高（为Ⅱ区）第三种情况是资源相似性低、市场共性低（Ⅲ区）；第四种情况为资源相似性高、市场共性低（Ⅳ区）。三、竞争者分析与竞争行为的驱动力1.市场共性市场共性（marketcommonality）关注的是企业和它的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于彼此的重要性程度。在多点市场竞争格局中，企业会在多个或很多个市场中同时进行竞争。多点市场竞争可以减少竞争性对抗，尤其是可以遏制恶性竞争。具体如何实施多点竞争呢？比如，你打我的A型号产品，我打你的B型号产品；在30个省、市、自治区，你打我A区，我打你B区。如果企业之间交战的战场不只一处，在攻击战略上变化就更多：可以同时选择多管齐下；可以从农村包围城市；可以“围魏救赵”；可以制造假象。三、竞争者分析与竞争行为的驱动力2.资源相似性资源相似性（resourcesimilarity）是指企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型及其数量上的相似程度。实践表明，资源的相似程度越高，企业发动攻击的可能性越低；但是，一家企业发起攻击后，另一家企业做出反应的可能性越高。资源不相似会使一个竞争对手失去攻击对方或对攻击采取反应的动机。事实上，攻击与反应方在拥有的资源上相差越悬殊，反应方采取反应的时间间隔拉得越长。三、竞争者分析与竞争行为的驱动力(二)竞争行为的驱动力市场共性与资源相似性将影响企业采取竞争性行动的驱动力（知晓、动机与能力）。知晓是企业或竞争对手在采取任何竞争行动与响应之前的先决考虑因素，主要是指竞争者要认识企业彼此相互依存的程度，而这种相互依存源于市场共性与资源相似性。动机涉及企业采取行动和回应竞争对手攻击的意向，这和企业感知到的收益损失相关。市场共性影响到企业的行为动机。能力与各个企业的资源与资源供给的灵活性相关。如果企业没有可利用的资源（比如财务资源、人力资源等），则将没有能力对竞争对手发起进攻或反击竞争对手的进攻。第三节竞争性对抗：进攻与响应一、竞争性攻击的可能性——先动者动机二、竞争性响应的可能性一、竞争性攻击的可能性——先动者动机市场共性、资源相似性、知晓、动机和能力及其他要素都影响着企业采取战略行动来攻击竞争对手的可能性。在竞争中，成为先动者往往具有极大的诱惑力，因为其将获得超出平均水平的利润率回报，并且最先进入市场，其能够最先获得一部分市场忠诚顾客。对于竞争来说，是充当先动者、次动者还是后动者都非常重要。一、竞争性攻击的可能性——先动者动机(一)先动者及其竞争优势与劣势1.先动者先动者是指最先实施竞争行动策略的企业，其目的是建立或维持企业的竞争优势，或提高企业的市场地位。经济学家约瑟夫·熊彼特认为企业可以通过一系列富于企业家精神的、极具创新的竞争行动来获取竞争性优势。通常情况下，先动者会将资金分配在产品创新与开发、进攻性的广告策略和深层研发等领域。一、竞争性攻击的可能性——先动者动机(一)先动者及其竞争优势与劣势2.先动者优势成功的先动者往往能够获得巨额的收益，先动者将会一直获取超额利润，直到竞争对手对其竞争行动作出回应。虽然企业不可能长期维持竞争优势，但“先动者比追随者多获得5-10倍的价值和收入”。同时，由于顾客也许忠实于提供第一次满足他们需求的产品和服务的企业，先动者有机会记得顾客忠诚成为先动者不仅仅需要竞争者有强烈的动机，还需要强大的资源与能力做支撑，并且愿意尝试产品技术方面的创新和承担较高的合理风险。一、竞争性攻击的可能性——先动者动机(一)先动者及其竞争优势与劣势3.先动者劣势先动者很难准确预测竞争行动，如：引入新产品，会获得多大的的收益。同时，由于产品开发成本高昂，先动者需要减少支持今后创新的可获取富余资源。另外，竞争者并不能预测先动者的竞争优势能够保持多久，竞争者需要多长的模仿时间，先动者往往承担高昂研发成本，次动者却可以仅仅通过反顺序工序来削减研发成本。一、竞争性攻击的可能性——先动者动机(二)次动者及其竞争优势与劣势1.次动者次动者是通过模仿对先动者竞争行动做出反应的企业。与先动者相比，次动者更加谨慎，其会对消费者对产品创新的反应进行研究。如何发现消费者反映较好，那么次动者将会利用自身的资源做出快速反应，可以赢得先动者的竞争优势而避免先动者劣势，并获取先动者的一部分市场回报与忠诚顾客。一、竞争性攻击的可能性——先动者动机(二)次动者及其竞争优势与劣势2.次动者优势次动者有时间对先动者的技术、生产流程进行开发，并且能够做得比先动者更加出色，为消费者创造出更大地价值，因为次动者可以发现先动者的小问题，并试图解决之后更好地满足消费者的需求，制定出更具有操作性的战略。另外，次动者能够避免先动者需要支付的庞大研发费用，降低新产品开发的风险。一、竞争性攻击的可能性——先动者动机(二)次动者及其竞争优势与劣势3.次动者劣势次动者却很难在段时间内做出快速反应。当先动者开发的新产品技术很复杂时，次动者将会花费较长时间进行模仿，而且次动者很难在先动者基础上，提供一种更大顾客价值的产品而不是照搬先动者的产品，这会让先动者控制整个市场，次动者的市场地位将面临很大的风险。一、竞争性攻击的可能性——先动者动机(三)后动者后动者就是在先动者的行动和次动者的反应都完成了相当长一段时间之后，再对市场竞争行为做出反应的企业。后动者都是行为中表现较差的企业或者竞争力较弱的企业。后动者只有花费较长时间来理解先动者与次动者如何创造并提供产品，才能获取行业的平均利润。二、竞争性响应的可能性(一)竞争行动的类型竞争行动有两种类型：战略行动和战术行动。战略行动意味着要义无反顾地投入组织特有的资源，因此这种战略行动实施起来比较困难而且也不容易撤消。因为战略行动牵涉更多的组织资源，而且经历的时间也更长，所以战略行动比战术行动更难实施，而战术行动却比战略行动见效更快。战术行动比较战略行动更易引起竞争对于的反应。这是因为战术行动使竞争对手容易做出相应的反应，而且在短期来说这种反应是必要的，而且也可能是有效的。二、竞争性响应的可能性(二)竞争者声誉若市场领导者采取一个竞争行动，那么市场上很快便会有竞争反应出现，而且也会有许多企业供市场领导者的行动，一般说来，大部分的市场领导者都有较强的市场号召力和独特的竞争优势。不过，这应归功于市场领导者的良好声誉。同样的，企业也经常迅速模仿市场上成功的竞争行为，即使它不是市场领导者。另外，如果企业是一个价格杀手（时常利用价格武器攻击竞争对手），则其竞争行动便不会引起其他企业的模仿和竞争反应。二、竞争性响应的可能性(三)竞争者对市场的依存度高度依赖于某市场的企业，更倾向于对该市场的竞争行动做出反应。相比较而言，一个多元化经营的企业对这个市场的竞争行动便会不怎么敏感。因此，不管是战略行动还是战术行动，只要它对企业的经营会带来影响，企业便会对其做出积极的反应。二、竞争性响应的可能性(四)竞争者的资源状况竞争者要想对市场竞争行动做出反应，就必须要有组织资源的支持。拥有较少资源的企业一般是对战术性竞争行动作了同反应，因为对战术行动的竞争反应所需的资源较少