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＊＊张国良主讲＊＊年终绩效考核与薪酬调整的实施策略＊＊张国良主讲＊＊＊＊张国良主讲＊＊目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定＊＊张国良主讲＊＊1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？2、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料”还是“农药”？为什么？3、薪酬是否等于报酬？4、高工资是否能换来高激情？请学员讨论四个问题＊＊张国良主讲＊＊关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。——韦恩·卡肖薪酬管理的本质＊＊张国良主讲＊＊年终企业薪酬调整的基础•激励绩效高的员工---调升•惩罚绩效低的员工---调低•搅动企业“波纹”---沙丁鱼/鲶鱼效应ü很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人”＊＊张国良主讲＊＊年终薪酬调整流程确定薪酬调整策略确定薪酬预算内外部薪酬调整调查分析对岗位进行再评估调整薪级表调整薪级表薪酬调整沟通与套算＊＊张国良主讲＊＊薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。（1）拟定薪酬调整策略＊＊张国良主讲＊＊（2）薪酬总额预算工资总额奖金总额福利总额•与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额•特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额•年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额•按照地方政府的制定的政策执行。国家规定福利总额•根据公司经济效益进行计提自助福利总额薪酬总额＊＊张国良主讲＊＊（3）薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。＊＊张国良主讲＊＊薪酬内部认可度调查的程序确定调查对象企业内部员工确定调查方式发放调查表确定调查内容薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。＊＊张国良主讲＊＊12（4）对岗位进行再评估现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。＊＊张国良主讲＊＊13职位评估的原则1、关注点是岗位而非任职者；2、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；3、着重那些应该做的工作,而非目前正在做的；＊＊张国良主讲＊＊目前国际通用岗位评价方法•岗位排序法•岗位分类法•因素比较法•要素计点法＊＊张国良主讲＊＊选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估岗位评估的流程＊＊张国良主讲＊＊职位评估系统七个因素的比重ImpactonOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%AreaofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围＊＊张国良主讲＊＊（5）调整薪级表宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级＊＊张国良主讲＊＊幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.宽带薪酬设计＊＊张国良主讲＊＊岗位工资级别岗位评价得分区间岗位名称岗位工资金额（岗位工资标准）11000—1100A、C60002900—1000B、D、E5000345004400053000…………10岗位名称1000薪级的确定＊＊张国良主讲＊＊•在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。•岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况确定。建立岗位工资带宽（举例）标准岗位工资初级中级高级123456789100080085090095010001050110011501200薪档（等）确定＊＊张国良主讲＊＊目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定＊＊张国良主讲＊＊公司薪酬水平市场竞争力分析示意图01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00012345等级薪资（元）1、薪酬水平调整＊＊张国良主讲＊＊薪酬体系2、薪酬结构调整工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利社会保险福利工资奖金其他福利工龄补助＊＊张国良主讲＊＊•员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。•按层级设计工资结构示例0%20%40%60%80%100%基层员工中层员工高层领导80%70%40%20%30%60%固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。薪酬结构调整＊＊张国良主讲＊＊说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。按职类设计薪酬结构管理类技术类勤务类生产类市场类＊＊张国良主讲＊＊按职类设计薪酬结构a)中高层管理类员工薪酬结构设计b)销售类员工薪酬结构设计c)研发类员工薪酬结构设计d)生产类员工薪酬结构设计e)职能类员工薪酬结构设计＊＊张国良主讲＊＊中高层管理类员工薪酬结构设计年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴＊＊张国良主讲＊＊广州兰州年营业收入6000万600万提成比例*0.4%*0.4%收入=基本工资+营业收入X提成提成制的可能弊端b)销售类员工薪酬结构设计＊＊张国良主讲＊＊超额提成比例设计举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成100万100万100万提成1%提成1.5%提成2.0%超额值提成百分比超额累进制VS全额累进制＊＊张国良主讲＊＊•工作过程不容易被检查；•工作业绩不容易被衡量；•工作时间很难评估；•市场人力价格成本高；•职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。专业技术人员的工作特点c)研发技术类员工薪酬结构设计＊＊张国良主讲＊＊•模式一：技能导向型薪酬体系—根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关；•模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系—将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。专业技术人员的薪酬模式＊＊张国良主讲＊＊模式一：工资=底薪+合格数量*单价+单项奖励+福利模式二：工资=合格数量*单价+单项奖励+福利模式三：工资=合格数量*单价*产量系数*质量系数*折算系数+单项奖励+福利d)生产类员工薪酬结构设计完成标准量的百分比150%以上120%以上100%以上100%以下产量系数1.31.21.10.9合格比例95%-100%90%-95%80%-90%80%以下质量系数1.21.00.80.6产量系数质量系数＊＊张国良主讲＊＊奖励指标奖励标准产品质量合格率达到%以上，个人奖励元产品产量超额完成规定的生产任务，每1%,奖元原材料节约每节约1%，奖元及时出货奖全月及时100%出货，奖励元现场5S奖励根据每月5S检查排名，对责任区域、班组，个人奖励元合理建议奖根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化建议，分为A、B、C类，每条建议奖元技术创新奖把技术创新的成果运用到企业中，并直接带来显著效益，奖励元d)生产类员工薪酬结构设计生产单项奖＊＊张国良主讲＊＊•部门部分权重可与公司整体业绩挂钩•个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩•加大工作计划的考核•基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名e)职能类员工薪酬结构设计＊＊张国良主讲＊＊3、付薪要素调整报酬学历年功职位＊＊张国良主讲＊＊项目高弹性薪酬模型高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型基本的固定薪酬低高中间水平业绩相关的浮动薪酬高低中间水平薪酬总量高通常偏低中间水平员工感受员工收入波动往往很大，安全感容易偏低，工作压力大员工收入波动很小，安全感强，工作压力不大员工收入比较稳定，安全感感中间水平，工作压力适度业绩通常较佳但往往不稳定业绩与薪酬不直接挂钩，往往不佳较佳且较稳定4、薪酬模式调整：稳定VS弹性＊＊张国良主讲＊＊【1】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。（1）等比例调整（2）等额式调整（3）综合式调整在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。5、整体薪酬调整与个别薪酬调整＊＊张国良主讲＊＊【2】个别薪酬调整：（1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工：（2）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。整体薪酬调整与个别薪酬调整＊＊张国良主讲＊＊目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定＊＊张国良主讲＊＊人人说，人人盼，人人闹40＊＊张国良主讲＊＊l不是不给（给了出事）l不知怎给（给之技巧）l就是得给（薪之根本）l就想不给（法律风险）l低调着给（未来之路）年终奖之爱与痛＊＊张国良主讲＊＊奖之时间奖之形式奖之模式奖之税筹不知怎给，给之技巧＊＊张国良主讲＊＊财年给即时付递延付•做大企业成本•进行利润调控•平衡政策成本•提升幸福指数•防止跳糟因素•考核周期滞后分期付•人力成本优化•薪酬给付节奏奖之时间年终奖的发放节点是技巧＊＊张国良主讲＊＊奖之形式年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。购物卡券概念奖励尾牙抽奖年货礼包考核奖金旅游奖励回家车票现金红包公司产品44＊＊张国良主讲＊＊额外普惠型劳动关系双方在劳动合同中没有约定，集体合同、单位规章制度中也没有规定，企业在年终临时起意给员工发放一定数额的奖金，以鼓励员工一年来的贡献，带有全员普惠的性质。工资组合型在合同制度中约定：员工工资包括一定数额的年终奖或按标准计发的，尽管并非法律所强制发放，但是其一经约定就产生法律效力，如果没有其他任何限制条件，则可以认为企业承诺一年发放年终奖或十三个月的工资，不得随意撤销发放的承诺。业绩挂钩型依据双方约定或单位规章制度规定，严格按照绩效考核成绩发放。当然有的公司发放年终奖还将综合考量公司的整体经营业绩和员工所在的岗位级别，但是员工个人的绩效考核结果在发放评估中至关重要。就想不给，法律风险12:52:1945你在家休产假休了98天，还要给年终奖，不活了！你业绩没达到，还想用年终奖，没天理了！＊＊张国良主讲＊＊如何发放年终奖封闭式年终奖步骤一：确定企业奖金包步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数步骤三：确定部门奖金包步骤四：确定员工岗位绩效系数步骤五：将部门奖金包分配到岗位＊＊张国良主讲＊＊如何发放年终奖开放式年终奖步骤一：确定公司绩效系数；步