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2019/9/151后经济危机绩效与薪酬管理新对策主讲嘉宾：曾文国家注册高级人力资源管理师、高级企业培训师广东省劳动学会、广东省人力资源管理协会理事2010年01月13日前程无忧西安2019/9/152•曾文，广州号角企业管理顾问有限公司首席知识官。广东省劳动学会、广东省人力资源管理协会理事，韶关市人力资源管理协会、韶关市创业协会顾问；国家注册高级人力资源管理师和企业培训师师资；中国教育部留学服务中心“英国高等教育文凭项目”学生就业指导导师、香港华人国际商学院特聘教授、广东商学院人力资源研究中心客座教授、中山大学岭南管理学院MBA顾问、北京大学领导力研究中心国际管理研究院研究员；中国总裁培训网金牌讲师、上海影响力教育机构、广东益策教育机构签约讲师。•三年以上大学教育背景，五年企业销售背景，八年以上企业人力资源管理经验。职业生涯历经企业销售经理、人力资源总监、总经理。•在广东教育学院、广东省广播电视大学、中山大学等多家大专院校讲授企业管理、人力资源管理等专业课程。授课时理论联系实际，深入浅出，深受学员欢迎。培养人力资源管理师和企业培训师学员不下20000人，具有良好的行业口碑。•被中国人才热线、广东天地食品有限公司、广州二轻研究所等多家名企聘为企业管理顾问。•曾为立白集团、上海大众汽车、南方电网、中国海洋石油、海南航空集团、广东天地食品公司、广州本田汽车、广州地铁、中国电信、中国移动、东莞爱铭数码电子有限公司、新中源集团、香港红太阳房地产集团、中国对外贸易中心、深圳天马微电子股份有限公司、韶关邮政局、广州纺织工贸企业集团、东莞百货商贸有限公司、广东好家风纸业、拉芳国际集团、旺旺集团、美的集团、韶关钢铁集团、广州市政集团、广州港集团、广州二轻研究所、广东微生物研究所、广东地质物资总公司、广西扬翔集团、广东松山贸易有限公司、惠州电视台、万顺昌集团、广州医学院第一附属医院、广州卡佛连服装有限公司、中山永大集团、珠海麒麟啤酒等上百家国内外知名企事业单位提供过管理咨询与培训服务。2019/9/153精品课程•领导力类：《跨部门沟通与协作技巧》、《团队建设》、《压力管理/时间管理》、《问题解决三步曲》、《职业经理人10项必修技能系列讲座》、《从技术走向管理——管理者核心能力训练营》、《如何管理核心员工》等；•人力资源类：《工作分析与职位说明书编写》、《招聘体系的建立》、《基于能力素质模型结构化面试的三只眼》、《面试技巧和测评工具的开发与应用》、《实战培训师（TTT）的系列培训课程》、《培训计划是如何炼成的》、《绩效管理六问》、《绩效管理两天通》、《绩效面谈五步法》、《迎人而解-人力资源管理九大方略》、《企业薪酬与绩效考核管理实务》、《非人力资源部门的有氧管理》、《薪酬与福利管理十层面》等；2019/9/154主要作品2019/9/155本课程曾被以下单位数次引进•中国电信•中国移动•伊利集团•蒙牛集团•天誉股份•好家风纸业•广东鸿森集团•广州本田汽车有限公司•深圳天马股份有限公司•丹麦新的宝饮料（中国）有限公司•。。。。。。2019/9/156相见欢好！很好！非常好！2019/9/157第一讲、关于绩效管理一、关于绩效管理;二、绩效管理与绩效考核;三、绩效五循环及应用;四、主管、员工、HR部门在绩效管理工作中的角色分工;2019/9/158开篇问题话题：和尚要不要被考核？（见曾文博客:gavinzeng.blog.163.com）2019/9/159绩效管理体系如何构建？见曾文另一课程《绩效管理两天通》2019/9/1510绩效管理的重要性•阿基米德说过：“给我一个支点,我就能撬动整个地球。”如果把企业比作地球，把人力资源管理比作支点，那么，谁是撬动企业的杠杆呢？那就是绩效管理。•随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业生产的“第一资源”。一个企业的成长是由每一位员工成长的合力推动的。2019/9/1511引子案例：破解中国企业10大管理难题？《世界经理人文摘》就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？2019/9/15120%5%10%15%20%25%30%一线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估高层重视与支持不够员工不积极配合其它28%26%25%11%8%2%绩效管理过程所面临的最大挑战2019/9/1513你认为你公司现在的绩效管理现状，问题主要有？（可多选）1人没填写高层领导不重视（2人）一线经理绩效管理技能及认识不足（17人）一线员工不配合（12人）绩效管理体系不科学（16人）其他：1、（绩效管理体系建设完善中）；2、（绩效管理体系建设完善中）；3、（绩效管理体系建设完善中）；4、（绩效管理体系建设完善中）；5、（绩效管理体系建设完善中）；6、（绩效管理体系建设完善中）；7、（绩效管理体系建设完善中）；8、（绩效管理体系建设完善中）；9、（绩效管理体系建设完善中）；10、（员工对绩效管理体系不清晰）；2019/9/1514绩效管理,想说爱你不容易!!！2019/9/1515学员发言后经济危机，我们在绩效管理工作中遇到的困惑与挑战？2019/9/1516绩效管理飞轮六循环（PDCA）绩效管理目标第一计划第二监督第三辅导第四评估考核第五目标:公司-部门-个人协助制定工作方案；提供资源支持日常过程的关注与及时纠偏；集思广益攻克难关调整目标依葫芦画瓢指标值:自上而下自下而上上下结合反馈改进第六告知结果、总结原因、面向未来、改进提高主管根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法主管通过多种监测手段，了解进度与质量，知道员工在什么时间和地点，怎样去完成工作任务对工作中产生的困难，给予指导，在精神上物质上给予帮助，主动为下属排忧解难结果：目标承诺书根据目标进行复查，找出差距和问题，并反馈给下属，达到改进与提升2019/9/1517目标承诺书（绩效合同）主要格式•1、做什么?——工作任务•2、做成怎样？——工作标准•3、达成后的快乐？——奖•4、达不成的痛苦？——罚•5、双方签字确认——蓝本与依据2019/9/1518案例单：是修正目标还是改进工作方法？•业务员小林今年的销售指标是1500万美元，她自己心里有底的其实只有700万美元，可是公司就是这样从上层一级一级地将自己的指标分解下来的，面对一个比自己实际能力高了近两倍的目标，说实话，她心里还是没有什么底，最后的800万美元是从新客户来还是从老客户那里来呢？应该怎么样落实到客户的身上呢？自己应该从什么方向去用力呢？•小林感觉自己有点有劲无处使。前几天已经有一个老同事就是因为这个事情已经离开公司了，难道下一个被迫离开的人就会是自己？•她决定，与其这样离开公司，不如请上级给她修正目标，她决定第二天一定要向她的经理白松提出自己的意见，要求他一定把自己的业绩指标改过来。•问：•如果你是小林的上司白松，第二天你会如何去与她进行业绩指标的沟通或指导？2019/9/1519我们的结论：•绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理中的一个小环节，而且不是最重要的一个环节。•绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩效提升。2019/9/15201、辅导员工按公司要求完成各项工作;2、提供员工完成任务的资源;3、提高员工职业技能;4、解决员工在工作的障碍;5、为员工业绩反馈并规划职业方向;主管在业绩管理中的角色（对员工）2019/9/15211、对上级和公司目标负责;2、是公司完成业务的中坚力量;3、是公司和员工沟通渠道的中间体;4、保证公司政令的畅通;主管在业绩管理中的角色（对公司）2019/9/15221、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划;2、致力于自身能力的提高;3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作;员工在业绩管理中的角色2019/9/15231、为公司建立业绩管理系统;2、为主管、经理提供日常管理工具;3、培训员工怎样使用业绩管理系统;4、确保公司业绩管理系统的正常运作;人力资源部在业绩管理中的角色2019/9/1524•你认为绩效管理主要是人力资源部门的工作还是部门主管的工作？•人力资源部门（14人）•部门主管（23人）2019/9/1525第二讲、后经济危机企业如何加强绩效反馈与沟通一、案例讨论：这个面谈怎么啦？二、关于绩效面谈三、常见的绩效面谈问题2019/9/1526失败篇（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。王明：吴总，我下班后还有点事……吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。王明（无奈地）：那我就来。（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……）吴总（通话用了五分钟。放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。”吴总放下电话）吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果……吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！王明（依然一头雾水）：……吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。2019/9/1527成功篇吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？王明：没问题。星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。王明（不好意思地）：