XXXX年职位职级、薪酬绩效管理规范(131)

职级职位体系及薪酬绩效管理规范人力资源与行政部2013年2月2日目录职位职级体系2薪酬及绩效管理规范3经营单位绩效考核方案4企业组织架构1目录企业组织架构1董事会市场营销部研发中心制造管理部财务管理部人力行政部副总裁工程管理部总裁华北事业部华西事业部华南事业部华东事业部国际事业部岳阳公司张家界公司湘潭公司麓谷公司溧阳公司合肥公司上海公司XX公司北京公司XX公司战略管理委员会薪酬与提名委员会审计监察委员会采购管理部决策、监控层管理、经营层总体架构1、确立市场化观念，以业务为中心建立架构、分配资源。职能管理部门要减少层级，淡化行政级别观念，建立敏捷型组织。2、以区域划分事业部，承担区域管理责任。重新完善区域公司，负责本区域内的独立完全经营责任，拥有相关的权限与资源，对结果负责。3、部门设置：集团各职能部门统一为“XX管理部”，主要负责政策制定、制度建设、标准规范、管理监控、风险管控等决策层面的事宜，原则上不负责日常业务管理。总部各部门内设置中心，中心内不再设置管理层级，中心主任直接管理属下员工，部分中心内可设置经理，但不能增加管理层级。事业部各部门内可设立相关职能中心。区域公司下属各部门中，业务量较大的可设立中心。部门设置及标准称谓部门设置及标准称谓4、称谓标准化：集团领导称董事长、总裁、副总裁，总部各部门负责人称总监（研发中心负责人称主任），各中心负责人称主任；事业部领导称总经理、副总经理，各部门负责人称部长，部门下各中心负责人称经理。区域公司负责人称总经理、副总经理，各部门负责人称经理。部门下属各中心负责人称主管（可设立少量经理岗位）。营销、项目管理人员对外需要可称营销总监、客户总监、项目总监或营销经理、客户经理、项目经理等。5、原则上各个层级、各个部门均不设立独立的副职（副职均须兼任下属某一岗位负责人）。内部三个层次的管理界定管理层级基本定位目标与使命集团资本经营，股东价值最大化做大价值事业部区域管理，成为市场布局者布局产业区域公司产品经营，建立产品竞争力发展市场职位职级体系介绍2职位职级体系介绍一、目的规范人才管理，促进人才发展二、职位职级体系1.职位职级体系将所有人员分为管理（Manage）、专业技术（Professional）、操作（Opration）三类。2.规范人员的职级、职等。三、人才双通道发展管理线：主管——经理——部长/总监——总经理——副总裁——总裁专业线：专员——工程师/主任专员——主任工程师/高级专员——资深工程师(资深专员）——首席工程师管理线和专业线可以相互转换。管理线人员承担管理责任，M3以上干部的考核与公司的经营绩效挂钩，年终绩效奖金核算以公司经营业绩完成情况为依据。专业线人员对自己的工作负责，年终绩效奖金与个人工作绩效挂钩，核算以个人绩效完成情况为依据。职位职级职等体系职等123456789101112131415161718192021222324252627282930M1M2M3M4M5M6M7管理人员职业发展方向（M)总裁副总裁/事业部总经理等总监/事业部总经理等副总监/区域总经理等经理/主任/厂长主管/经理助理初级主管初级管理人员中层管理人员高层管理人员专业人员职业发展方向（P)12345678910111213141516171819202122232425262728P1P2P3P4P5P6P7首席工程师/会计师首席科学家资深工程师/资深专员主任工程师/高级专员工程师/主任专员等助理工程师/专员等助理初级专业人员中级专业人员高级专业人员薪酬及绩效管理规范3一、薪酬原则以绩效考核为导向，确保薪酬公平合理二、薪酬模式月度固定薪酬+年度浮薪（级别越高，浮薪比例越大）三、薪酬规范月度固薪按照M和P分类规范，所有M和P类人员按照自己职级对应在薪酬体系中固薪标准，避免薪酬的随意性。员工浮薪根据对应职级确定，以月度工资为基准。四、浮薪承担管理责任的人员（一般是M3以上），其浮薪与所在公司经营绩效挂钩，按照公司经营责任制兑现。专业线人员（P类)，其浮薪与个人年度工作表现与绩效挂钩。五、薪酬保密原则标准透明、考核公开、薪资保密薪酬管理原则与标准职等职级标准（元）M（管理）P（专业）月固薪年浮薪参考月数1M1:初级主管P1:助理230012250013270014290015M2:主管/经理助理P2:助理设计师/助理工程师助理造价师/助理会计师专员/等310026340027370028400029430021046002114900212M3:集团:经理/副主任/主任事业部:经理/副部长区域公司:经理/副厂长/厂长/副总经理P3:设计师/工程师造价师/会计师主任专员等5200413600041468005157600516840061792006各职级划分及薪酬标准职等职级M（管理）P（专业）17P4:主任（高级）设计师主任（高级）工程师主任(高级）造价师主任（高级）会计师高级专员等18M4:集团:副主任/主任/副总监事业部:副部长/部长/总经理助理区域公司:厂长/副总经理/总经理192021P5:资深设计师资深工程师资深会计师资深专员等22M5:集团:总监/院长/董事长助理事业部:副总经理/总经理232425P6:首席设计师首席工程师首席会计师等26M6:集团:副总裁/资深副总裁事业部:总经理2728P7:首席科学家/架构师2930M7:集团:总裁31M8:集团:董事长各职级划分及薪酬标准1、此职级薪酬体系中不含工人（操作员、技工、普工、品管员、设备员、仓管员、司机、保安、保洁等岗位）和市场业务人员（收入中包含销售提成的）。2、职级薪酬地域划分：2.1北京、上海、广州、深圳等一线城市：职级在M1-M3/P1-P3区间的参照此体系标准的1.5-2.0系数执行，职级为M4/P4的原则上参照此标准的1.2-1.5系数执行。2.2省会及二线城市：参照此体系标准执行；2.3三线城市：职级在M1-M4/P1-P4的参照此体系的0.8-1.0系数执行。2.4本部派出人员，按派驻区域、员工级别设定不同的驻外津贴。派驻时享有，一旦派驻结束，则不再享有。3、年度奖金计算标准及发放时限参照《集团年度绩效管理办法》执行。4、针对特殊情况、特聘人员，经董事长审批，职级薪酬可另行确定。各职级划分及薪酬标准经营单位绩效考核方案4一、总体原则：利益共享、责任共担，综合评价，利润计提。二、参与考核的人员1、集团各部门中心主任以上人员；2、事业部各部门中心经理以上人员；3、区域公司一级部门负责人以上人员；4、各部门、各单位参与考核人员，需报集团人力资源与行政部。5、营销人员已经参与业务提成的，不再参与经营考核。经营考核思路责任制方案项目明细目标权重得分考核部门备注经营指标（80分）结算收入10%财务管理部净利润35%财务管理部经营性现金流20%财务管理部储备合同金额15%财务管理部管理指标（20分）工程与项目管理8%工程管理部生产与品质管理5%生产管理部人工成本率3%人力行政部组织氛围4%人力行政部其它奖惩指标重大奖励事项最多5分重大惩罚事项最多10分1、各事业部、区域公司的目标设定，需由事业部、区域公司与集团总部共同商讨后决定，原则上要保证目标的切实可行。2、集团与各事业部、区域公司分别签订年度经营责任制（2013年2月3日前完成），其内容包括经营、管理等各方面的情况，如收入、利润、回款、成本管理等相关方面，按100分分别设置不同的权重。该工作由人力资源与行政部牵头，集团相关部门配合。在一个经营年度结束后，即按年初制定的目标对相应的单位进行考评。3、经营单位之间的各类内部交易按内部市场定价，利润归属各自经营主体。如交易双方对价格有分歧的，由上级管理机构裁定，如从集团整体利益角度需要对利润进行调拔的，由集团财务管理部在会计核算上进行处理，不影响各交易单位的内部责任制利润清算。一、奖金确定各经营单位的年度奖金，根据其年度综合得分、计提率、利润总额确定。责任制制定二、奖金计提条件与细则1、奖金按“计提率*利润”的方式进行计提。2、综合评价60分以上、利润目标完成60%以上，才能计提奖金。3、具体方式：（1）年度考核低于60分（含）时，无年度奖金；（2）年度目标完成在60-70分（含），按“50%*计提率*实际利润”计提奖金；（3）年度目标完成在70-80分（含），按“70%*计提率*实际利润”计提奖金；（4）年度目标完成在80-90分（含），按“80%*计提率*实际利润“计提奖金；（5）年度目标完成在90-100分（含），按“计提率*实际利润”计提奖金；（6）年度目标完成在100分以上，按照“120%*计提率*实际利润”计提奖金。奖金确定与计提1、集团各部门负责人以上人员、事业部总经理及副总经理、区域公司总经理的奖金，分两年发放。于春节前根据预测发放可发奖金的30%，次年4月审计结束后再按应发总额的60%扣减春节前发放部分后发放，其余40%在下一年春节前发放（这部分奖金需与下一年度经营结果挂钩）。2、其他参与奖金分配的人员，一年内发放完毕。于春节前根据预测发放年度奖金的50%，次年4月审计结束后再发放剩余部分。3、有多个兼职岗位的，年终奖金可按其中一个职位的最高值核算，但不得重复计算。4、董事长对年度绩效分配有最终的调整权。奖金发放员工对自己的考核、薪酬有异议的，可向所在部门负责人反映。如仍然存在疑问，可向集团人力资源与行政部申诉。如对薪酬有疑问，也可向集团人力资源与行政部咨询。联系人：刘甲宇联系电话：[phone]联系邮箱：[e-mail]咨询与投诉