《经典思路》绩效与薪酬管理最新理解与趋势分析(PPT 95页)

经典思路•绩效管理最新理解与趋势分析•薪酬管理最新理解与趋势分析•系统思考人力资本管理人力资本人力资本（HumanCapital）：是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的活化资本。表现为人体拥有的体能、健康、知识、经验、技能等。绩效管理是防御体系把一些绩效问题或隐患窒息于问题的摇篮中防止企业中的优秀人才流失发动机与加压器加薪可以提升干劲企业不可能一直加薪加压器的特点分析加压器是个趋势不患寡而患不均均的正确理解均的四种体现方式企业的人工成本率符合行业特点个体薪酬总额要符合市场水准薪酬的构成比例要相对合理薪酬的支付依据要相对公平日渐重视非货币化薪酬人们越来越重视工作中的锻炼和锻炼机会人们越来越追求工作中的成就感很多人喜欢工作稳定很多人看重社会地位人力资本管理基础模型个人绩效=个人工作能力*支持力度*努力程度∑服务生产率质量效率效果企业效益人力资本管理基础模型财务反馈顾客反馈直接表现动力源泉投资回报增加客户忠诚度提升服务品质提升工作效率提升工作品质提升激励机制服务水平提升任职资格等级制度职业发展计划规划系统招聘系统进入（用人）调配晋升（留人）价值分配职位说明书业务内容和业务要求依据职责确立职位标准任职资格标准提供工作标准课程设置培训（育人）考试认证课程设置标准业务依据考证依据确立各层及标准职业化管理薪酬制度薪酬等级确定依据提供分配方式薪酬管理系统培训制度培训方法素质模型提供个性素质标准素质词典定义和描述培训开发系统素质测评管理办法绩效管理系统培训依据职位变动依据职位变动依据考核制度指标体系方法、程序绩效管理系统素质评价系统绩效管理•绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术•构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩效评估•绩效结果应用/能力发展与九种错误避免绩效管理绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系系统设计的大流程绩效管理系统设计的大流程是企业从无到有的过程绩效管理角色分工——高层1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效管理角色分工——部门分管战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控的财务指标体系考核结果用于分配和激励企业发展部分管企管部及财务部分管人力资本中心分管系统设计的一般流程绩效面谈与评估绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）绩效追踪与辅导对绩效标准进行监控和辅导绩效标准设定综合应用MBO、KPI、BSC技术制订绩效考核标准体系检讨与完善定期的进行系统检讨系统完善绩效管理系统工作流程绩效的三种理解绩效是结果（效果）绩效是行为（行为）绩效是员工能力、素质（品质）绩效标准——构成等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80－100万及格60－100万需要改进60万一下::绩效标度绩效标志绩效标准＝绩效标志＋绩效标度绩效标志：是用以解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。绩效标准——五方面寻找绩效标志项目内容质量完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。数量工作结果的数目，如季内的销售量、每天的生产量等。及时性流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展“，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作中。成本节约对组织内部资源（如人力资本、资金、技术或原材料等）的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小的程度。人际影响被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办公室文员、人事专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。：：绩效标准——四种绩效标度标度类型表现形式量词形式很好、较好、一般、差、淘汰等等级式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E数量式用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10定义式用描述性的定义区分不同的绩效表现程度：：绩效标准——不同内涵不同的绩效标准绩效内涵适用对象适用企业特点完成了工作任务•体力劳动者•事务性或例行性工作的人员结果或产出•高层管理者•销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业。行为•基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果＋过程（行为/素质）•普遍适用各类人员做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）•知识工作者研发机构、智力密集型型企业绩效标准——SMART法则S=Specific确切：M=Measurable可测量：A=Accordant达成：R=Realistic现实：T=Timely时限：绩效标准——基本与卓越[案例]基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激励性的人事待遇，如奖金、红利等。举例职位基本标准卓越标准司机•按时、准确、安全地将乘客送到目的地•遵守交通规则•随时保持车辆性能与车内卫生•不运送与工作无关的乘客或货物•在几种可选择的行车路线中选择最佳路线•在紧急情况下能采取有效措施•在旅途中播放音乐或放置一些刊物•较高的乘车率打字员•速度不低于100字/分钟•版式、字体等符合要求•无文字及标点错误•提供美观、节省纸张的版面设置•主动纠正原文中的错别字销售代表•正确介绍产品服务•达成承诺的销售目标•回款及时•不收礼品或礼金•对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析•为市场部门提供有效的客户需求信息•维持长期稳定客户群绩效管理技术——MBO、KPI、CIM、BSC•目标管理法(MBO,ManagementByObjectives)•关键业绩指标（KPI,KeyProcessIndication）•关键事件法（CIM,CriticalIncidentMethod）•平衡计分卡（BSC,BalancedScorecard）•其他技术——360度——以业绩报告为基础的目标管理法•目标管理法（MBO：ManagementByObjectives）由著名管理大师彼得.杜拉克（PeterF.Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。•思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须……–告诉他们要做什么–判断他们做的如何–依据记结果和目标给予奖励或处罚目标管理法——制度体系各项配套管理大目标及公司目标各事业部/各部门目标个人目标行动自我控制研讨组织决策问题解决激励沟通成果策略规划行动计划行动计划机会资源优先顺序目标管理法——目标制订组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查关键绩效指标•关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的体系化管理，是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。•建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。投入产出过程关键绩效指标——方法与流程平衡计分卡平衡记分卡（BalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。平衡计分卡——四大构面财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与成长面我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略平衡计分卡——财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统指标新增指标平衡计分卡——客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统指标新增指标平衡计分卡——客户面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标，后制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和、3)售后服务过程。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统指标新增指标平衡计分卡——学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统指标新增指标关键事件法关键事件法（CriticalIncidentMethod）：是通过观察