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出色主管的激励艺术主管管理艺术训练系列课程目录1.什么是激励2.激励常见的误区3.激励的两个层面4.人性理论与激励技能5.常见的激励办法激励定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水平的努力来实现组织目标的意愿1.激励是个体与环境的相互作用的结果2.不同个体的激励动力不同3.同一个体在不同时间的激励动力不同4.需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态1.未满足的需要会带来紧张，进而产生内驱力，引导寻求行为，寻找能满足需要的特定目标；2.如果目标达到，需要满足，紧张程度降低案例——总经理的烦恼＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊如何面对职工穿越草坪的问题？激励为什么需要激励委托—代理关系中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者82.64%的经营者人为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者队伍建设的主要因素63.92%的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发挥”是影响企业经营者发挥作用的最主要因素需要的多样性激励马斯洛的需要层次理论任何人都存在五种需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要激励推论：已获得基本满足的需要不再具有激励作用。进行激励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足的需要运用：如何发现员工的需要激励生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要高层次需要低层次需要激励生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要1935年35%45%10%7%3%1995年5%15%24%30%26%对美国工人优先需要变化的估计激励麦格雷戈(DouglasMcGregor)的X理论和Y理论X理论员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心Y理论员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺员工能够学会接受甚至寻求责任人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力激励启示X理论：加强监督控制Y理论：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关系等激励赫兹伯格的激励--保健因素理论(FrederickHerzberg,motivation-hygienetheory)导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，与工作满意度密切相关某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，则与不满意密切相关员工倾向于将满意归因于自己，而将不满意归因于外部因素满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意并不必然带来工作满意（满意—没有满意，不满意—没有不满意）消除带来不满意的因素，不一定有激励作用，可能会带来平静，是保健因素成就、认可、工作本身、责任和晋升等，具有激励作用一种因素的激励或保健效用与稀缺性、作用对象本身的需求及制度设计有关激励目标设置理论(goalsettingtheory)目标设置的作用突出重点，优化计划，促进准备，为业绩评估提供依据目标设置的激励原理目标设置现状与目标差异压力寻求行为目标实现实现目标也能激发员工的成就感，增强员工对自身能力的信心，促进员工个人发展Amstrong：经理人员驱动的管理转向员工驱动的管理激励目标设置理论(goalsettingtheory)目标设置的原则SMART原则Specific:具体Measurable：可衡量Agreeto：员工愿意接受并要忠诚于所确定的目标（如何提高员工对目标的接受程度？）Realistic：现实Timebound：时间限制挑战性绩效监督与反馈：监督和反馈表明对员工工作的重视，并能避免员工“workinginthedark”，并帮助他们取得成功自我总结（反馈）激励目标设置理论(goalsettingtheory)影响目标与绩效的其他三个因素目标承诺：员工是否忠诚于其所接受的目标自我效能感(self-efficacy)：个体对其能胜任一项工作或实现某一目标的信心高自我效能感的人倾向于设置更高的目标自我效能感低的人更容易降低努力或放弃，自我效能感高的人则会努力把握挑战高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，低自我效能感的人则可能降低努力程度成功进行目标设置的重要环节是建立和增强员工的自我效能感文化限制：在下属有相当的独立性，管理者和下属均寻求具有挑战性的目标，重视绩效的文化中，效果较好激励建立员工自我效能感的方法1.不要暗示员工是无能的2.不要居高临下地与员工讨论工作3.不要对员工的工作吹毛求疵4.不要在同事面前批评员工的工作5.不要贬低员工工作的重要性6.对员工的恰当努力要加以肯定7.邀请员工的参与8.认真倾听员工对改善工作的建议9.与员工分享来自同事的积极反馈10.对员工成就予以正式确认激励期望理论(expectancytheory)个人目标个人努力个人绩效组织奖励一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力目标吸引力：员工对获得某种奖励的偏好的强度(-1,+1)结果期望：员工对通过自身努力完成某项任务的信心的强度(0,1)奖励可能：员工对完成任务后可否得到奖励的判断(0,1)刺激员工努力员工绩效管理者的逻辑：成本、能力与效率员工的逻辑：吸引力、信心与信誉组织绩效激励期望理论(expectancytheory)根据期望理论，管理者应当注意与员工就下列问题进行沟通：在你所能提供的奖励中，员工最关注的是什么？员工是否认为付出努力后能达到你的要求？如何才能树立他们的信心？在员工看来，如果其表现良好，是否能获得期望的奖励？激励公平理论(J.StacyAdams,equitytheory)员工不仅关心自身需要的满足，而且希望报酬的分配是公平的员工对公平程度的判断通常基于对工作投入与回报的比较及其在不同对象之间的投入回报率比较比较的参照对象自我—内部：在当前组织中不同职位上的经验[普通老员工]自我—外部：在当前组织以外的职位或情境中的经验[新员工]别人—内部：组织中的其他人或群体[普通老员工]别人—外部：组织之外的其他人或群体[高层次员工]公平理论比率比较感觉O/IaO/Ib回报过低产生不公平O/Ia=O/Ib公平O/IaO/Ib回报过高产生不公平O/Ia：员工A的回报/投入比O/Ib：参照对象B的回报/投入比激励激励公平理论感觉不公平时的员工行为1.减少投入2.改变工作中的绩效表现（如更注重数量而非质量）3.改变自我认知4.改变对他人认知5.改变参照对象6.离开公平概念的扩展传统概念：分配公平扩展概念：程序公平[报酬分配程序是公平的]激励现代企业理论将企业看成是知识（人力）资本的所有者和物质资本提供者的特别契约，企业经营的利润是两种资本协同创造的结果。物质资本和人力资本的投资双方都有权利获得相应的收益。人力资本价值估计困难虚拟无形信息不对称，从而在使用过程中难以监督恰当激励后具有更大的价值替代成本较高激励激励制度设计激励机制是一种企业通过市场机制无法买到的‘投入’激励的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人明确激励制度设计的具体目的个人工作Vs.群体工作单一任务Vs.多项任务鼓励劳动生产率Vs.创造性工作鼓励信息分享激励激励制度设计清楚掌握激励制度运行的环境历史观念资源对象风险喜好者风险厌恶者执行风险竞争力激励组织行为学模式识别与绩效有关的行为事件测量行为发生的最低频率识别行为的权变因素开发和实施干预策略评估绩效改善程度激励实践中的员工激励方法员工参与管理工资与福利激励浮动工资技能工资灵活福利股票期权激励股票期权(stockoption)的概念一般意义上的股票期权，是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定价格购买或出售标的资产——股票。作为分配制度，是指公司授予其经营者的在一定期限内，按预先确定的价格，购买本公司一定数量股票的权利。预先确定的价格称为执行价。股票期权的行使条件、有效期等都是预先确定的，执行价也是固定的，和到期后股票出售价之间的差价，就是被授予者的收益。在此期间，本公司股价升值越高，被授予者的收益就越大；反之，当市场状况不利时，期权拥有者则可以选择不行使期权。股票期权实质上是一种看涨期权。与之相近似但有区别的概念是员工持股计划(ESOP)激励股票期权实施的目的/原因委托—代理关系与信息不完全、内部人控制监督不充分时的道德风险：偷懒行为、机会主义行为股票期权是一种长期激励措施，股票期权能使委托人和代理人的目标达到最大程度的一致。理顺了公司高级管理人员与股东之间的委托—代理关系；理顺了对称的收益与风险关系；理顺了个人收益与资本市场的关系。股票期权能减轻公司日常支付现金的负担，节省大量营运资金，有利于公司的财务运作。公司请客，市场买单。股票期权能避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。激励股票期权作用机理经理人股东股公司业绩价努力上升股价回报工资奖金激励股票期权的实施状况股票期权制度源于美国，自20世纪80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。1996年全球企业500强中，89%的公司已在其高层管理人员中实行了这种制度。股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%。据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其他收入占11%。雀巢公司是最早引进股票期权奖励方式的企业之一。该公司在20世纪90年代初开始实行这一制度。公司发给高层管理人员的奖金大体上分为两个部分，一半为固定奖金，另一半又分为两份，一份是根据公司盈利情况而发的奖金，一份是股票期权。1999年8月，位于厦门的DELL公司中国分公司的每一位员工大约得到了200股美国公司的股票期权，3个月后，该公司股票价格上涨了50美元，从而使每一位员工获得了大约1万美元的账面收益。据估计，微软职工中有约三分之一的人是潜在的百万富翁。激励国外公司经理人员薪酬一般包括三个部分：基本工资：由薪酬委员会根据各个管理岗位的范围、职责、重要性等制订年度津贴或奖金：根据公司年度业绩状况和其他相关经营指标完成情况确定经理人员持股，其中最重要的部分是经理人股票期权(ESO)激励首席执行官的收入变化收入/年份19651999工资64%12%奖金16%18%股票期权收入20%70%资料来源：《时代周刊》迪斯尼公司总裁艾纳斯年薪加奖金为576万美元,但其股票期权带来的财富则有近5.7亿美元。激励股票期权的操作执行价的确定：执行价一般按照股票期权授予日的市场最高价与最低价的平均值计算，也有的如香港《创业板上市规则》规定，执行价不得低于期权授予日的收盘价和授予日的收盘价和授予日前5个营业日的平均收盘价两者中的较高者。我国某网络公司采用员工进入公司当天的股价为执行价。行使期限：股票行使的时间界限，以香港创业板为例，必须在授予日的3年以后才能行使，而且最多不得超过10年，即有效期为10年。同时，期权的行使是分批进行的，如满3年后的第一年行使10%，以后每年行使一定的百分比，到第10年行使完毕。激励股票期权的操作股票的来源虚拟期权：在企业奖励基金中单列出期权专用基金，通过内部结算的办法，以期权授予时和行使时股价的差价乘以持有的股数，计算应得的收益公司的留存股票增发新股从市场回购部分股票激励股票期权的操作发放股票期权数量考虑的因素法律规定：美国税法规定，个人持有的激励型股票期权最多为10万股，公司激励型期权的一半要授予普通员工。非法定股票期权（无纳税优惠）无数量限制，主要授予高层管理人员。员工职位：惠普公司董事会主席持有公司10万股，首席执行官