亚洲领先企业开始加强高管薪酬与绩效的关联

2006年2月CHINAUPDATE:HRNEWSFORYOURORGANIZATION韬睿研究发现，亚洲领先企业开始加强高管薪酬与绩效的关联尽管新的操作方法不断涌现，许多公司仍未将高管的薪酬与公司的关键业绩指标挂钩。P.1奖金和长期激励措施在全球被更广泛接受当前，成功的全球化公司正创造适当的人力资源战略来采用于当地国家复杂而迅速改变的商业状况。《韬睿咨询2005–2006全球薪酬调研》主要针对全球26个有代表性地区的多种薪酬和福利方案进行。P.4人才管理的昀佳实践第二次香港人力资源委员会人力资源趋势调研于2005年12月初完成，集中收集了有关人才管理实践的信息，包括一般招聘实践、高潜质雇员待遇、加薪分配等。本报告将重点介绍会员机构中人才管理的总体趋势。P.6韬睿研究发现，亚洲领先企业开始加强高管薪酬与绩效的关联尽管新的操作方法不断涌现，许多公司仍未将高管的薪酬与公司的关键业绩指标挂钩韬睿对236家亚洲大型公司执行董事的薪酬水平与实践进行了研究，发现越来越多的公司开始把个人薪酬与公司业绩挂钩。但“绩效薪酬”尚未成为此次研究调查中大多数公司的指导原则。分析表明，在所有调查的公司中，平均而言，执行董事的薪酬与公司关键业绩指标的关联度相当薄弱。韬睿合伙人之一，亚洲高管薪酬和绩效业务负责人李秉德先生(ToddLippincott)表示，“亚洲企业的薪酬实践在不断发展。现在股票期权的流行也反映出把个人薪酬更多地与公司业绩挂钩的趋势。此外，尽管个人薪酬和公司业绩的关联度在目前大多数公司中还不尽人意，但在不断强化。许多企业在近期制定的激励机制和日渐普及的薪酬委员会在未来会对绩效薪酬发挥更大的作用。”韬睿分析的236家公司包括2004年亚洲各资本市场市值昀大的30家公司：香港（分别研究香港本地公司与中国内陆在香港上市公司即所谓“红筹公司”）、马来西亚、中国大陆（分别研究A股与H股公司）、新加坡、韩国与日本。本次调研分析完全基于上述公司2001至2004年的公司年报。本研究就下列内容对所有236家公司进行了调查：ƒ高管薪酬水平与变化；ƒ股权激励工具的应用；ƒ薪酬组合与公司绩效的关联；ƒ公司治理实践，如：董事会组成（内部与独立董事），首席执行官/董事会主席是否分离，薪酬委员会的建立等。以下是对各项调查研究结果的总结：高管薪酬水平在各地区所有参与调研的公司中，执行董事薪酬水平的中位数为330,500美元。在八个地区市场中，香港上市公司的执行董事平均年薪（包括现金及股票报酬）是为昀高，达到980,000美元。其次是日本，平均年薪为461,000美元；再次是红筹公司的376,000美元以及马来西亚的274,000美元。请参见图一。本期内容2005年12月TowersPerrinChinaUpdateI2Issue6其它市场的高管薪酬数据没有单独披露，但我们可以分析所有董事（包括执行和非执行董事）薪酬的总体水平。这些数据请参见图二，其中日本、香港和新加坡是整体水平昀高的市场。高管薪酬增长2001至2004年期间，各市场之间高管的整体薪酬水平增长幅度有显著差距。在此期间，（中国大陆）H股公司执行董事的薪酬增长昀快，约为每年40％；其它地区（马来西亚、新加坡、香港、红筹公司等）则为每年5％到10％。“亚洲企业的董事会和高管层在提高高管薪酬水平方面都比较克制，和其它地区相比，亚洲企业的这种做法比较保守”，李先生补充，“同样地，这种保守性还反映在亚洲企业对待公司治理变革的态度上。然而，由于激励计划对薪酬的作用更为明显，一些绩优企业的高管薪酬水平应该会有较大的增长。同时在比较竞争性的行业，如金融服务业与IT业，对一流的人才的需求迫切，其高管薪酬也会有更大的增长。”股权激励的实践研究表明，自2001年以来，股票期权的应用大行其道，尤其是香港本地的公司、在香港上市的中国内陆公司（即“红筹公司”）以及在香港挂牌的中国内陆H股公司。在2001年，香港50％以上的公司有股票期权计划；2004年，这一数字增长至73％。在红筹公司中，这一比例由78％上升到93％；而H股公司则由10％增加到24％。股票期权继续成为所有亚洲市场昀主要的长期激励手段。超过70％的红筹公司以及新加坡、香港和马来西亚的上市公司在2004年都有股票期权计划。研究表明，很少有（亚洲）公司会像欧洲和北美的公司那样，转而采用其它种类的股权激励方案（如限制性股票与业绩奖励方案等）。业绩条件，如盈利增长或现金流等，仍然很少与长期激励挂钩。只有部分香港和新加坡的公司这样做，其比例分别是27％和54％。李先生解释，“随着公司不断强化业绩和报酬之间的关联，长期激励中附加业绩条件可能会日渐普――图一第50分位执行董事整体薪酬50thPercentileAllDirectors'TotalRemuneration050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000500,000HshareMalaysiaRedchipsharesSingaporeHongKongJapanTotalannualremuneration(US$)图二第50分位董事整体薪酬薪酬资料並不独立包括新加坡01000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000HshareSingaporeMalaysiaRedchipsharesJapanHongKong2005年12月TowersPerrinChinaUpdateI3Issue6这个情形已经在其它市场出现，在中国内陆越来越多的公司已经开始在长期激励中运用业绩条件。”薪酬组合与公司业绩的关系在考虑薪酬组合的配置时，长期激励无疑拥有越来越重要的地位。若以在整体薪酬福利中所占的比例来看，长期激励的价值（主要还是如上所述的股票期权）平均从2001年的21％上升到2004年的27％。然而，各市场之间的差异相当大。长期激励的相对价值在红筹公司中昀高（占51％），有趣的是较2001年已有所下跌（当年约为62％）。长期激励的价值，在其它市场只是略微上升而已（如：在新加坡由21％上升至25％），在有的地区更有所下跌（如：在马来西亚由2001年的25％下跌至2004年的20％）。这些数据与美国和英国市场的类似数据有一定的可比性，韬睿咨询的研究表明，长期激励的价值通常占执行董事总薪酬的45％至50％（美国）和30％（英国）。激励薪酬在薪酬组合所占比例的多少，会一定程度上反映执行董事薪酬与公司业绩之间的关联。然而，这一关系会由于一系列因素的影响而变得更为复杂，比如时机因素－激励机制（尤其是长期激励）往往有滞后效应。为了测试薪酬与业绩的关系，我们分析了高管人员总薪酬的变化和各种企业业绩指标的相关性，如：销售额、营运收入和净利润增长、净产回报率(ROE)、平均投资收益(ROAI)和股东收益总回报率。数据显示，虽然所有地区的净利润（举例）都增长强劲，但平均而言，高管薪酬的变化只有不到10％与净利润的增长相关。平均投资收益率变化和高管人员薪酬变化的相关性为21％左右。在分析的各市场中。这些指标和高管薪酬的相关性都比较低。有趣的是，这次研究的结果与2003年进行的类似调查结果颇为相似，这表明，虽然亚洲企业在建立绩效薪酬上已取得了一些进步，但昀终实现高管薪酬和公司业绩紧密关联的目标还有待努力。公司治理研究表明，近年来，公司治理的实践有一定的改善，尤其是董事会各专门委员会的建立以及董事会主席与首席执行官的角色分离。李先生说，“就如亚洲大多企业对全球高管薪酬的变革持一种保守态度，它们在公司治理方面的变革也采取保守的方法。”在所有被调查地区中，企业董事会中独立非执行董事所占比例只有轻微增长。新加坡和韩国是唯一的例外，其独立董事占了企业董事会的50％以上。这说明亚洲公司要发展到欧洲和北美公司的治理水平，还有很长的路要走。举例来说，英国的企业董事会中独立非执行董事比例约为60％，而美国则介于70％到80％之间。在所有被调查地区中，审计及提名委员会的普及度都有所提高，其中以审计委员会昀为普遍。委员会（尤其是审计委员会）普及度增加昀为显著的是中国企业（红筹、H股及A股公司等）—在2004年这些公司中平均82％都拥有审计委员会。拥有薪酬委员会的企业总数也明显在不断增加。除了日本之外，薪酬委员会在各地区都相当普遍，其中在香港与中国的上市公司之间增长尤其强劲，反映出这些地区监管规定和要求的改变。自2001年起，薪酬委员会在各地区企业中的普及度从14％上升到58％。日本和韩国的企业往往把首席执行官与董事会主席两个角色结合在一起，除此以外所有地区的大多数企业（介乎70％到97％）都把这两个角色分离。世界各地的投资者对这一点非常关注，而中国H股、A股、红筹公司以及马来西亚的上市公司在这方面的改善工作昀为显著。若想获取进一步资料，请联系：香港—ToddLippincott（李秉德）电话:[e-mail]北京–NickChen(陈乃康)电话：[e-mail]2005年12月TowersPerrinChinaUpdateI4Issue6奖金和长期激励措施在全球被更广泛接受按绩效付酬概念在亚洲和拉丁美洲迅速传播据《韬睿咨询2005－2006全球薪酬调研》的研究指出：当前，成功的全球化公司越来越多地采用按绩效付酬的方法，同时还进一步采用按地区定制绩效薪酬方案的做法。本研究着重论述了世界26个主要地区的薪酬和福利方案。“鉴于北美州和欧洲发达国家采取按绩效付酬的做法取得了极大的成功，亚洲和拉丁美洲的公司目前纷纷采用类似做法，将员工的薪酬与业务绩效挂钩。”韬睿咨询人力资源服务业务全球顾问事业部合伙人MartineFerland说。本报告还指出，跨国公司通过在全球范围内应用统一的薪资和福利结构，但在不同地区采用不同的具体构成要素和薪酬水平而获得了收益。这种方法可帮助公司削减成本，提高薪酬体系在全球范围内的一致性，同时根据法规和文化的不同而在不同国家和地区采用不同的按绩效付酬做法而提高竞争优势。“随着各公司不断根据按绩效付酬的理念调整薪酬方案，这意味着人力资源战略至少应根据市场需求明确公司期望的薪酬组合和有竞争力的市场定位；另外，有关的人力资源战略还需要明确目标薪酬水平是应该在当地制定还是在地区或全球范围内制订；同时有关的战略还应确定衡量绩效表现的标准。”Ferland说。从全球范围来讲，绩效薪酬（可变）在首席执行官(CEO)总报酬中所占的比例在印度为14%，在美国为62%。但是可变薪酬在会计师总报酬中所占的比例与此相差较大，在瑞典、瑞士和委内瑞拉等国家为0%，在墨西哥和南非等国家为大约10%。绩效薪酬包括短期奖励和长期激励(LTI)，形式一般为股票期权或其它形式的股权报酬。成功的公司一般采用将利润指标与几乎每个员工薪酬挂钩的方法。当员工整体报酬包括现金、股票和福利（例如退休和医疗）时，这种方法是昀有效的。然而，越来越多总部在美国的跨国公司纷纷采用欧洲公司制订长期激励的做法，即根据不同地域或一类国家定制授予标准，这要求这些公司明确其在长期激励薪酬方面的定位，从更广泛的意义来讲，即在按绩效付酬方面的定位。海外高级主管们是否也是全球框架中的一部分，是否有资格获得同样的授予额度，或者是否以本国或本地区的绩效来进行衡量？“在全球大多数国家中，股票和长期激励的规模和使用频率不断提高，而在许多发达国家，股票期权的使用不断下降，尤其是在美国，这主要是由于新会计规则的出台和机构投资者加大审查力度以减少资本稀释的原因。”韬睿咨询合伙人和全球咨询事业部顾问JamesMatthews说。作为绩效薪酬的一部分，短期奖金在全球各企业中得到了更广泛的应用，并用于更多有资格的雇员。Matthews说：“根据我们对生产雇员的调研指出，过去仅用于奖励专业雇员的年终奖金，现在在企业的基层也得到了更广泛的应用。像加拿大、法