搜索
第七章跨文化激励与领导主要内容：多元文化背景下的激励策略与领导艺术1.跨文化激励与领导的复杂性，相关变量2.利用文化维度成果对不同文化下的员工进行激励和管理3.了解管理模式以及员工行为在世界范围内的差异4.如何才能成为成功的“全球化领导者”5.熟悉影响管理风格的变量开篇案例：欧盟商业领袖——神话?还是现实?研究结果表明，法国的工业领袖是“独裁派”，德国的是“民主派”，而英国则是“精英派”。－－DDI国际人力资源顾问欧盟商业领袖到底是神话，还是现实?欧盟27国统一市场拥有4亿人口，试问可有一位商人能高效地领导这么多来自不同背景的人吗?根据对来自法国、德国、英联邦的200名总裁的调查，这是不可能的。SteveNewhall，国际人力资源顾问，DDI欧洲的总经理，认为“任何一位商业领袖仅仅能拥有这些领导风格之一的话，那将是危险的。如果你是独裁派的领导风格，而你走进了一个期待民主派或者精英派领导风格的文化环境之中，那么你很有可能要栽跟头”。有人或许能够很好地领导欧盟的跨国公司。但是，仔细想想，它是多么的复杂：不同的历史与语言、政府系统、商业实践、教育体制、宗教、社会组织，尤其是民族文化。之前已经探讨过不同社会的文化的多种方面都决定着人们工作时的表现：对待工作及上司的态度、时间观念与时间规划、工作的动力，等等。另外，欧盟各国对外来文化，及其本国文化及特质的入侵一直有着强烈的敌意。从以上多种因素来看，欧盟国家领导风格融合的前景显得很不乐观。另外，KetsdeVries和Korotov也提出了疑问：欧洲组织可以不具有某种形式的欧洲领导风格吗?一个欧洲组织可以依旧保持比利时、波兰，或者意大利的领导风格吗?一个欧洲组织可以不使用一个欧洲模式的“工具箱”吗?关于欧盟商业领袖风格融合的战略性问题是，比如说日本，或者美国可以采取此策略并保持其主要的本国特色便可以成功，而对于大多数欧盟公司的总裁来说，这却并不是一个很好的选择。相反，对于他们来说，保留各国特色和运作方式并不能让他们在欧洲市场和全球市场上具有竞争力。因为整个劳动力大军、商品、服务，以及生产过程都呈现欧洲各国混杂在一起的状况；因此，欧盟的领袖们需要一种欧洲风格来运作欧盟的市场。虽然这一崇高的目标实现在即，不管这一目标是否受欢迎，研究表明领导风格的差异仍然十分明显。2006年DDI对200位总裁进行的民意测验询问了他们作为领袖喜欢什么、不喜欢什么。调查发现，在认为处于权威地位很重要比例中，法国人是英国人的3倍，是德国人的8倍。换言之，他们对于作为领袖和决策者的态度存在着差异。法国领袖喜欢做单边决策，德国总裁们深感决策的责任重大，而英联邦的领袖们似乎不太在意他们的决策。对于德国的文化研究表明，德国领袖表现出更大的自信和个人主义，但是显示较低的人道关怀。他们主要关注的是有规划地完成任务以及出色的表现，较少关注人际关系。虽然井井有条、技术过硬，但是作为领袖他们经常被指责缺乏足够的创新。法国领袖的地位是由他们的社会地位和教育背景——“大学”——决定的，他们的头衔和职位是通过他们的精英地位而获得的，他们的精英地位高高地凌驾在那些通过技术和培训所取得的进步之上。法国领袖风格是独裁式的，且等级森严。法国经理一般不会采取民主、大众参与的领导模式。以上这些关于法国领袖的结论可以通过avidan等人来论证，他们发现：对于法国人来说，人们不应该期待他们的领导(经理)对他们的需求感同身受，或者设身处地的为他们着想，或者为别人的地位而担忧。因为在他们看来，这些品质会减弱并阻碍他们的决策能力，领袖应该不受干扰地独立做出决策。Javidan，Dorfman，deLuque，andHouse,2006在英国，我们也经常发现这种独裁的领导作风。英国的领袖地位是通过“(英国私立学校的)校友关系网”获得的。这一关系网是一个三重的阶级体系(上层社会、中产阶级、“工薪”阶层)，至今仍渗透在英国社会的方方面面。在这方面，领导地位取决于出身，而不是技术，而且这一领导风格自始至终都表现得特别势利。通过对以上三个欧盟成员国的简单了解，我们可以看出作为一个欧、盟商业领袖的困难，至少目前是相当困难的。然而，很明显，任何一个欧盟的商业领袖，由于他要面对几个欧盟成员国的员工和不同的运作方式，他需要考虑他所处的背景和文化，尽量调整他们的领导风格，从而灵活应对不同的情形。1.激励“西方人不理解我们为什么需要压力和动力，而不全是好言相劝或一些简单的技巧；技巧就是要创造动力。”--俄罗斯中层经理日本富士通(Fujitsu)使用的激励策略与西方的激励策略截然不同，比如说，他削减了大约14000名经理的工资来激励他们和他们的下属更努力地工作，这在日本一点也不奇怪。富士通的管理者说，如果他们公司能很好地完成年度利润任务的话，他就恢复这些经理原来的全部收入。他就是要创造一种危机感和团队精神。日本员工普遍效忠于他们的雇主，如果他们看到经理们也在为团队目标做出牺牲的话，他们就会更加努力地工作。很明显，富士通的减薪策略是建立在日本员工与雇主同甘共苦、荣辱与共的传统之上的，这源于日本的集体主义文化。1.1激励：内容和过程未满足的需要目标指向动机去满足需要目标达成激励的过程工作激励理论内容激励：涉及工作行为的激励，即“被什么”激励。需要决定个体行为，个体则有多样的需要。过程激励：解释目标满足行为的过程，即“怎样”被激励三种主要的内容激励理论（1）马斯洛的需求层次论高低1.生理需求（Physiologicalneeds），级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、健康。激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。2.安全需求（Safetyneeds），同样属于低级别的需求，包括对人身安全、生活稳定及免遭痛苦、威胁或疾病等。缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，紧张、彷徨不安，觉得这世界是不公平或是危险的。激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。3.社交需求（Loveandbelongingneeds），属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。4.尊重需求（Esteemneeds），属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。5.自我实现需求（Self-actualization），是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地（2）赫兹伯格“双因素理论”保健因素：与工作环境相关。包括工资、技术支持、公司政策、与同事关系、工作条件等。不能产生激励和提高生产率，但能降低不满意感。激励因素：工作的丰富化程度。如工作性质、成就、责任、认可、提升，能使人产生满意感和提高生产率。只有能使人产生满意感的因素才是激励因素。不同的国家对保健因素和激励因素的看法不同。表最（不）满意的雇员在哪里国家雇员认为其对现在的工作很满意前五名丹麦61印度（仅指中上层社会阶层）55挪威54美国50爱尔兰49后五名爱沙尼亚11中国11捷克共和国10乌克兰10匈牙利9（3）麦克莱兰的“成就激励理论”三种基本激励因素：成就需要：特别重要。-高成就需要取向的个体需要寻求责任、明确反馈、中等风险。-可以被开发出来交往需要权力需要1.2文化与激励激励的“普遍性”和“心理学偏好”－视频资料：出人意料的工作动机文化对激励的影响-文化在人们需要形成过程中有重要的影响作用-满足需要的方式也受文化影响1.3激励策略的跨文化研究员工的工作动力来自个人工作和生活的背景，在很大程度上受很多文化变量的影响，这些文化变量会影响个体员工和团队的工作态度及工作表现。研究发现，员工对公司的归属感和责任心会受到文化的影响，其影响可以由Hofstede的价值观方面的研究中预测出来。《跨文化心理学刊》，2008年第39卷第五期研究：关于工作动力的普遍假设过于避免未知因素的员工往往需要工作稳定；而不太在意工作中未知因素的员工很愿意抓住一些冒险的机会，他们期待工作的丰富性和个人迅速的进步。在权利等级比较悬殊的文化环境中，处理好领导层和下属的关系可以激励员工；而在权力等级不很明显的文化氛围中，员工往往更倾向于团队合作以及相互扶持。个人主义的文化中员工会追求个人进步和自治的机会；而集体主义的文化中员工会更看重团队目标及相互支持。男权文化氛围中的员工会比较乐意接受传统的工作分工和角色；而在一个女性的文化氛围中，男女的分工界限会相对模糊，通常鼓励员工接受一些更加灵活的角色并结成工作网。案例：“权威”与“高权力距离”的吻合－－韩国星巴克的成功韩国文化强调男女差异，对男女的角色定位很不同，一般是男主外女主内，因此家务活都是女的做。然而在韩国星巴克工作的人许多是男性，该怎么办？为了一视同仁，星巴克的国际部主任（男性）在世界各地的星巴克巡视时，就会以身作则，与大家一直工作，亲自擦桌子、刷马桶。有了榜样的力量之后，大家慢慢习惯并接受了男人做“女人”活的理念，公司克服了民族文化的障碍而取得了成功。当然，如果不是尊重权威的文化，用高管做榜样的效果就会大大削弱。反例：错误的判断工作中的这些文化因素的重要性不仅不能激励员工，反而会让他们灰心和沮丧。－例如，在泰国，个人奖金制度，有违泰国团队合作的社会文化准则，员工们拒绝公开的互相竞争，因此会降低生产力。了解员工的工作动力所在要了解员工的工作动力所在，就要了解员工的需求、目标、价值体系和期望。关注：他们的需求是什么?他们想实现什么样的个人目标?什么可以驱使他们去追求他们的目标?1.4工作的含义不同文化背景的人们如何对工作进行定义不同。工作的基本含义：是与个体与社会的经济基本需求(吃、住等所需金钱)紧密地联系在一起的。工作的引申含义：工作可以带来的金钱以外的东西如成就、荣誉、社会关系等。还可从工作和个人生活的关系角度理解，有的游戏，有的严肃。且工作时间的长短亦不相同。工作含义国际研究小组(MOW)GeorgeEngland带领一批研究人员在8个国家进行工作含义的研究，他们被称为“工作含义(MOW)国际研究小组”。工作的概念称为工作的中心性，可以定义为“工作在一个人一生中任何时间的普遍重要程度”。研究日本，韩国，中国，英国，泰国等多个国家结果：人们认为工作中最重要的是什么?(1)一份必需的工资(2)兴趣与满足(3)与他人交流(4)一种服务社会的途径(5)一种让自己有事可做而不至于空虚无聊的途径(6)社会地位与特权一些有趣的结论：以色列人比德国人从工作中得到了更大的兴趣和满足；在日本，工资收入很明显远比其他因素重要得多；荷兰，不同因素的相对重要性就分布得更加均衡；日本人通过工作来提高社会地位和特权的比率很低，这就意味着他们在这方面需求就要在他们生活的其他方面获得，比如说家庭和社区之中。伊斯兰教的工作准则是通过忠诚与责任感来实现抱负，因此商业动机对他们来说相当重要。穆斯林认为工作是美德也是义务，有助于保持个体私人生活和社会生活的平衡。评价一个阿拉伯工人要看他(她)对家庭的忠诚程度，而工作是他们是否能够享受社会生活和家庭生活的标准。阿拉伯人的工作态度更为严谨，家长制在阿拉伯的工作圈中是行不通的；远东和中东地区的年轻人突出表现为对金钱的占有欲和竞争欲；而来自北美洲和南美洲的青年则突出表现为工作准则和控制欲(也就是说，继续努力掌握新的东