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《绩效如何与薪酬有效结合》主讲：郭旭华1郭旭华老师简介：西安理工大学MBA前程无忧特聘绩效专家中国实战型人力资源、执行力专家现任深圳慧天下顾问项目中心总经理主导过多个行业近百家成长型企业的人力资源咨询项目曾经辅导的企业有：中国平安、佳兆业地产、2011深圳第26届世界大运会、厦门东南融通、中航地产、圣得西男装、、万利达集团、百丽鞋业、佑申电子、良田科技、天乾重工、川龙纺织、红叶硅胶、华安普电力、庆泉工艺、力辉电机……AnyQuestions？1、2、3、目录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地34互动交流为什么绩效这么难？绩效管理绩效澄清“绩效”的概念…“绩效”的含义投入（状态）过程行为结果Performance绩效管理是指衡量、开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程。——赫尔曼·阿吉斯《绩效管理》理解了绩效之后，来看绩效管理的概念工作中，你遇到过这些问题吗……管理者的烦恼——公司有愿景，怎么落地啊？怎么感觉大家的工作都没重点？没方向？为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工作？没有一个体系和标准去评价下属的工作好坏？年终奖越发越多……员工也有苦衷——为什么没有人告诉我，我的工作到底做的怎么样？为什么我干的比别人好，拿的却和他一样多？我都不知道怎么做才能让我加薪呢？……绩效有罪无所不能立杆见影一切都是绩效惹的祸有绩效就有了一切咋需要这么久呢绩效认识七大误区注意！千万不要以为，绩效管理仅仅就是……罚钱、强迫的制约机制。“哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作…”就是打个分。“你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗…”仅仅用来分配奖金。“主要是用这个结果来分奖金什么的”；是人力资源部的事情。“苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，工作已经够忙的了，还给我添乱…”；执行Execute区分Distinguish改进Improve回报Feedback文化Culture化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案，将公司、部门与个人的目标能真正联动起来区分出绩效好的员工与差的员工，找出里面的“南郭先生”，如不能区分，必将影响好员工的积极性，导致“劣币驱逐良币”；绩效与薪酬挂钩，对绩效好的员工给予相应的回报，对绩效差的员工给予相应的惩处，“绝不让雷锋和焦裕禄吃亏。”绩效不是为了秋后算帐，或考倒员工，绩效要帮助绩效一般或差的员工改进绩效；双方不是警察和小偷的关系，而是教练员与运动员的关系；不仅仅是在公司内建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样一种文化，人人重视绩效，人人都要为结果负责，做的好的回报高……绩效管理的意义——EDFIC绩效导入的三大前提三大前提企业发展阶段配套设施高层决心宣贯、坚持•选择最佳绩效导入时机•选择部分人员导入•高层有心理准备•前期的宣贯•过程的坚持•公司的战略方向•架构、职责清晰•相应的薪酬回报挂钩试运行很重要中层做主角必须的信息收集、定期优化、耐心点1234绩效落地的四大要点持续宣贯、沟通少不了战略分解1.绩效目标2.绩效辅导3.绩效考核（评价）4.绩效结果运用5.绩效面谈和提升浮动薪酬发放薪酬调档培训与晋升绩效管理体系“绩效管理”的5个环节…绩效目标公司级指标部门级指标员工级指标KPIGSKRA/CSF/KPIBSC/KPIBenchmarking职责/流程/需求特征类指标行为类指标结果类指标按组织层级按指标提炼思路按投入/过程/结果按定量/定性按不同的分类标准，绩效指标有不同的划分…绩效指标体系主管评价指标客户评价指标员工评价指标……按评估主体关键绩效指标设计——指标设定的原则可衡量性可操作性可量化易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制直接、间接影响公正、公平合理性、有效性、及时性的量化？主观印象的评价？指标宜精农民对下雨、干旱的控制目前，设计绩效指标体系常见的思路是将指标按组织层级进行划分•第一层：公司/组织级绩效指标•第二层：部门/团队/流程/产品线级绩效指标•第三层：员工级绩效指标在2015年成为港台歌坛的第五大天王案例：张三对自己的绩效管理——愿景刘德华的身材张学友的歌喉郭富城的舞功王力宏的经纪人像王菲一样的太太以上是需要达到战略目标而不可缺少的成功因素关键成功因素CSF：刘德华的身材KPI：身高（公分）体重(公斤)每日进餐数量陌生人回头率不同种类的指标关键绩效指标——KPI(KeyPerformanceIndicators)需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！绩效指标的定义身高不穿鞋从脚底到头顶的高度。体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据每日进餐数量每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前，每日包括点心在内的进餐次数陌生人回头率每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)？？关键绩效指标•身高（公分）•体重(公斤)•每日进餐次数•陌生人回头率“我要在2015年成为港台歌坛的第五大天王！”•刘德华的身材•张学友的歌喉•郭富城的舞功•王力宏的经纪人•像王菲一样的太太关键成功因素不穿鞋从脚底到头顶的高度。整体运作方法人与文化技术创新制造优秀客户服务利润与增长市场领先•工作氛围•文化•能力•人力资源管理•产品多样化•相应市场速度•研发的有效性•供应商管理•物料管理•质量管理•服务质量•培训客户•项目管理•资产管理•收入管理•成本管理•市场份额•市场形象•营销网络•市场竞争力【资料】HW的KRA-CSF-KPI（1）【资料】HW的KRA-CSF-KPI（2）要素目标评价指标市场份额精确把握细分市场，洞晓客户多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。1市场和市场份额的增长速度2引领产品革新速度3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率的分销网络1差旅费、销售成本2顾客增长率3顾客保有率4新客户的成长情况5回应客户请求的时间6赢得竞争对手客户的数量7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围内拓展公司的品牌知名度1品牌认知度2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度【资料】麦当劳的KRA-CSF-KPI公司级部门级具体岗位平衡计分卡BSC财务类顾客／市场类内部运营类学习和发展类部门1目标部门2目标部门n目标岗位目标岗位目标岗位目标公司级、部门级指标的设计和分解公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素公司级绩效指标岗位目标……………………平衡计分卡体现的管理思想客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部运营方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务流程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标结果目标过程目标过程目标结果目标外部目标内部目标内部目标外部目标长期目标短期目标长期目标长期目标平衡：财务—非财务结果—过程内部—外部短期—长期提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5【资料】某公司的BSC战略地图公司级KPI指标财务客户内部运营/业务流程学习与成长主营业务销售收入30净利润30战略与目标流程与制度建设计划完成率10产品一次合格交付率10重点客户流失个数10培训计划完成率10举例部门KPI指标提炼——部门核心职能和阶段任务A：我们从部门的核心职能出发，做什么就考核什么，要求什么就考核什么B：在公司的各个部门，都有阶段性的任务，少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核，等任务结束后更换指标岗位职责/客户需求提炼岗位职责衡量标准1负责公司人才的引进和激励核心人才引进个数核心人员流失个数2负责制定招聘计划并有效实施招聘计划达成率3负责公司市场推广，网络优化促销活动成功次数4负责完成公司的销售目标销售额5负责制定各类财务报表，结算，核算工作财务报表提交及时准确率应收应付款及时准确率6负责产品研发，技术创意新产品研发项目达成率新产品销售额7……进一步理解GS—TQQCA？评价/Appraisal质量/Quality成本/Cost数量/QuantityGS时间/Time进一步理解GS—TQQCA（示例）…序号年3季度工作任务（GS）分值TQQCA设定与评分标准1完成国土证的报批工作；205月31日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；报批成本控制在5000元以内，每超出5％的费用，扣5分，扣完为止，每节约5％的费用，加1分，最多加5分；2拟定《重庆市工业地产市场研究报告》；205月21日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣5分；满意度达80％以上，每低5个百分点，扣3分，最多扣10分，每高5个百分点，加2分，最多加6分；3……20……成功案例——“深圳某电子企业绩效倍增秘诀”（最初绩效考核表）举例越是高层管理的KPI结果性越强，量化性越高，考核周期越长；越是基层管理的KPI过程性越强，定量和定性皆有，考核周期越短；用于考核的KPI一般不多于6个；每个KPI必须有清晰的定义；KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%；容易达成且重要的指标权重小，但扣分力度大；KPI的目标值反映了企业发展的脚步，对应目标值一般不中途修改。KPI的信息提供者，需要责任到人在关键绩效指标（KPI），我们总结出以下经验，作为实施时参考确定指标后，对指标的定义和计算公式非常重要…序号KPI定义13A客户流失个数3A客户：合作时间达1年以上，年度订单金额生成在100万以上的客户流失：累计连续6个月没有下订单2核心员工流失个数核心员工：指部门负责人，主管以上人员.流失：指主动辞职3投诉处理及时性/客户投诉反馈延误次数对客户的电话、QQ、书面的投诉事项进行及时明确、沟通后反馈给客户的时间（电话、QQ处理在2小时内，书面在4小时内）4…………目标值（Target）与评分标准也非常重要…序号KPI分值目标值评分标准1销售额40%200万每少5万扣1分，扣完为止2核心员工离职个数15%0每发生1个扣3分，扣完为止3产品返修率15%1％实际值每高1个百分点，扣5分，扣完为止4……30%………分享：常见的3种评分方法思考：是否设计加分？加多少合适？变扣分为加分，改变传统扣分形式，让大家喜欢绩效，每多做一点就加分！（案例参考）成功案例——“深圳某电机企业的绩效加分、激发动力”目录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地与薪酬的关系34互动交流付薪的依据是什么（3P）职位个人能力市场绩效市场薪酬调查绩效评估职位价值评价能力素质评价依据战略所需的素质与能力支付依据实际贡献支付依据职位价值支付依据市场需求支付一个乡镇上的民企，如何调整激励机制，激发各方人才，实现8亿到25亿的突破？成功案例——“无锡某重工企业业绩两年从8亿到25亿的突破”目录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地与薪酬的关系34互动交流绩效考核（评价）首先做好绩效评价实际绩效绩效得分绩效等级1、将“实际绩效”转化为绩效得分（或绩效成绩）2、将“绩效得分”转化为“绩效等级”绩效评价考核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡，目前的考核周期设定如下：总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为年度/季度；部门负责人为季度/月度，其余为月度。在绩效考核推行初期（半