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Copyright,1996©DaleCarnegie&Associates,Inc.陈东清华大学2013年3月沟通概论建设性沟通优质服务职场沟通3A模型第一章：沟通概论•沟通就是“文字、文句或消息的交流，思想和意见之交流”——《韦氏大辞典》•……•沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人和群体间传达思想，交流情感与互通信息的过程。沟通过程噪音物理干扰歧义文化差异地位的影响信息源编码渠道传输解码接收者反馈计划领导组织控制实现组织目标管理沟通中的错误观念•“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”•“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”•“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通”第二章：建设性沟通特征信息的准确传递沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，形成积极的人际关系目标不仅仅在于为他人所喜爱，而是为了解决实际问题建设性沟通的核心理念“以对方为中心”沟通者站在对方的立场思考问题换位思考的三个问题•受众需要什么？•我能给他们什么？•如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？故事：火车接人换位思考•今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运•支票的日期2006年11月6日写错了。沟通客体分析他们是谁？…他们了解什么？他们最感兴趣的是什么？沟通客体分析•他们了解什么？–受众对背景资料的了解情况–受众对新信息的需求–受众的期望和偏好•测试：理解上级工作表沟通主体分析•两个基本问题–我是谁？–我在什么地方？测试：我是什么样的XX经理2019年9月14日星期六14WhatisPDP?PDP是一种行为分析工具•它代表英文中的ProfessionalDynametricPrograms（职业动态评量系统﹚•Dyna表示「动」，「动作」•Metric表示「衡量」P.D.P.（天赋特质诊断系统®）是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明之专利，并经由40多位行为科学博士研究员运用行为科学、统计学及计算机软件的智能整合形成今日的P.D.P.目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统，全球受测人数已超过200万人被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的「领导风格探索诊断系统」，也是目前知名企业在人才运用上的最佳诊测工具。P.D.P.为目前全世界行为科学最佳的诊测工具，不因文化、种族、宗教不同而有偏差。目前美国有五千多家知名企业采用这套软件系统。2019年9月14日星期六15关系relationship协调者relater社交家/promoter(考拉/Koala)(孔雀/Peacock)危机机会RiskOpportunity思考者thinker指挥者Director(猫头鹰/Owl)(老虎/Tiger)任务Task4个主导风格的特点2019年9月14日星期六16支配型Tiger权威导向重实质报酬目标导向表达型Peacocks同理心强擅言语表达自我宣传精确型Owls喜欢精确重视专业性循规蹈距耐心型Koalas爱好和平持之以恒忍耐度佳整合型Chameleons协调性佳配合度高团体的润滑剂由1,600万人次资料中，另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪，精确度约96％PDP本我特质分析2019年9月14日星期六17创业期-定目标做市场穩定期–市场稳定人员成熟要表现及权力成長期-加入新成员巅峰期-改革检查创新？是持续成长还是衰退什么是你的领导危机1)降低自信心2)工作大量扭曲自我3)团队成员能力不足4)在工作中找不到成就感5)产生较大的压力2019年9月14日星期六18高支配性成员：高支配型沟通时，他们是：1.以权威的方式告诉2.直接与简明确实的方式3.事情只喜欢说一次4.很强势，坦白直言5.有什么说什么、可能会引起喧然大波、觉得冲突无伤大雅6.非常开放且勇于冒险我们对高支配型的人沟通时：1.要给他们直接而简明确实的讯息2.不要讲太多细节3.当有冲突发生时，不要觉得困扰4.不要告诉他“这件事向来都是这么做的”2019年9月14日星期六19高表达性成员：当高表达型沟通时，他们是：1.推销者、说服式2.喜欢说话3.提出温和的评论4.不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出真正的自我正面而乐观、会体贴别人我们对高表达型的人沟通时：1.给他们温和的评论2.要认同并肯定他们，给他们赞美3.不要严厉也不要侮辱他4.要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应2019年9月14日星期六20高耐心性成员：高耐心型沟通时，他们是：1.温和、友善、小心的2.有同理心的倾听者3.希望能尽量配合4.需要时间去适应新环境5.会询问规则和可预期的做法6.需要和谐、不冲突的环境我们对高耐心型的人沟通时：1.只会说已经确证无误的事2.需要时间去适应环境(等着瞧)3.温和、友善、小心4.做个同理心与好的倾听者2019年9月14日星期六21高精确性成员：当高精确型沟通时，他们是：1.防备的、谨慎的、要求精确的2.会担忧、细心周到、诚恳3.想要做正确的事4.陈述事情，巨细无遗，会把方向厘定清楚我们对高精确型的人沟通时：1.要有明确的方向、要说明细节(正确而又按照顺序)2.要让他们知道已经有个可信赖的人在负责3.避免争执和冲突4.不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评5.给予应有的赞赏和尊敬2019年9月14日星期六22自然本我-团队共识沟通风格领导风格底线行为风格激励障碍告诉者/权威的权威的/有决断力的专制独裁(倾向)外在控制、能力不足推销者/说服力强的说服力强的言语攻击(倾向)不受重视、被忽视随意/小心谨慎的看守者/固执的避免冲突不公正、突发的压力/冲突防备的/谨慎的/要求精准的遵照程序/传统的我一定对(但是会有用事实打倒你们的态度)评论、缺乏组织老虎孔雀考拉猫头鹰自我沟通技能提升认识自我审视自我动机静心思考自我阶段一提升自我修炼自我意识积极倾听转换视角，开放心灵阶段二超越自我超越目标和愿景以自我为目标阶段三建设性沟通原则信息组织全面对称简明清晰具体生动5W1HKISS建设性沟通描述性原则问题导向：对事不对人责任导向：自我显性不要轻易给人下结论建设性沟通认同性原则表里一致尊重他人积极倾听换位思考同理心第三章：职场沟通3Ａ模型AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见积极倾听•什么是倾听？–倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。–倾听就是接收到其他人所讲的一切。–倾听就是理解其他人的想法。–理解并不意味着接受。•倾听中的障碍听的速度说的速度听力测试1：商店打烊时学会听•要学会听，首先要学会沉默–把所有个人见解放在一边–聚精会神，不要走神–注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势或动作。)–不加筛选地收集所有的观点。采用合适的态度•倾听能力测试2你是哪种态度？倾听了解演绎支持决定判断复述积极倾听•复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话–或者直接引用他的话–或者用自己的语言重组对方的话积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！积极倾听在这两种情况下尤其有用•当你不确定对方的意思时•当对方给予的是重要的，或感情上的信息时积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势共情不要多说提问避免中途打断目光接触眼睛的解读线索左上记忆中的画面左平记忆中的声音左下内心对话右下触觉的感觉右平构建中的声音右上构建中的画面眼睛不会说谎先向上看，然后右移，再左移不老实先向下看，然后左移感情激荡客户睁大眼睛，头偏向一侧希望得到更多信息眼睛微眯，比较紧绷，头部不动，只是瞪着你看表示反对避免正视在隐藏感觉长时间看远方，目光呆滞可能已无兴趣听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽职场沟通3A模型换位思考同理心AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见问题类型封闭式问题•你是哪里人？•你多大啦？•结婚了吗？•……开放式问题•这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容引发讨论的三种提问40以事实为中心的问题以团队为中心的问题以个人为中心的问题•关键词•关键词•关键词41诱导性问题Leadingquestions多个问题Multiplequestions批评性问题CriticizingQuestions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”•问题的定义是什么？•最可能的原因有哪些？•应该采取什么措施?“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？”“小张，保证进度真的这么困难吗？妨碍讨论的三种提问提问题时常见的问题•问题过于宽泛•开始的问题太难•问引导性问题–可能是最封闭的问题•提批判型问题•找不到提问的内容通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例:“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例:“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例:”八层板是否能使衡梁的支撑力提高一倍？”（如果不能，重新开始该流程。）深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题)答：会议时间太长！问：今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题)答：我们可以使用会议议程。问：哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题)答：我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。问：您是否认为下次会议开始时用10分钟来制订一个合理议程会有帮助？(封闭式问题)答：是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。45清晰，完整表达自己的感受：___________________5个口信___________________看见/听见(seeing/hearing)当我看/听的时候感受(feeling)我感觉因为我(becauseI)因为我想要/需要,我认为现在我希望(nowIwant)现在/然后,我要/希望以便(sothat)以便练习：你已发现小张提交的数据分析报告有多处错误，而且这已经是第三次出现类似的错误，你准备和他聊一下如何提供反馈——反馈步骤1.以具体、非威胁性的语言描述行为2.说明此行为的后果3.征求对方或团队的确认4.帮助制定计划以继续或停止该行为5.使用正面反馈表扬有效行为满足个人需要的基本原则KeyPrinciples，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）48有效反馈技巧Descriptive描述Well-Timed及时Solution建议Verifiable证实Owned-I-Message“我给出反馈Specific具体“赏不逾时，欲民速得为善之利也．罚不迁列，欲民速睹为不善之害也49给反馈意见的十个常见病•评估个人，而不是具体行为•反馈意见不清晰，很模糊•强调别人的看法•反馈“三明治”•言过其实•用自己的判断，主观评估他人的行为•反馈不及时•反馈包涵太多“寓意”•挖苦讽刺•反馈是一个“问题”而不是一个描述第四章优质服务四步法SCQA询问法诱导式提问如何说“不”行动Action确认Confirm了解客户的需求与想法探索Explore确认你达到或超越客户的期望执行先前所提议或承诺事项提供适当的行动建议以符合客户期望提议Offer关键时刻行为模式+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表StephenCheung背景：财务及规划担任现职：18个月MichaelYan他的短评：彻底革新资讯系统部门，使其充分迎合企业需求目前主要业务：规划新的区域资讯系统策略，改善不同国家及设施间的沟通品质FILTEX亚太地区资讯系统副总裁无辜的留话者个案StephenCheung亚太地区资讯系统副