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某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目一、项目背景某特大型国有集团公司（以下简称“集团”），是由国家某部委改制而来，是经国务院批准组建的特大型企业集团。该集团经历了部委--行政性总公司--集团公司的演变过程，在对于集团总部员工的激励和考核评价上，还存在着比较浓厚的行政机关的特色。例如，薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，也造成晋升通道单一，副职过多；考核评价结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工；考核方式主要是年底“海投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核。因此，集团必须改变员工考核评价方式，建立起真正科学合理的绩效评价体系，同时建立能够对员工进行有效激励的薪酬体系，不断提高员工的工作热情和工作效率，为实现集团的战略目标奠定坚实的基础。二、项目目标及内容根据整个项目的实际进展情况，整个项目分为三个阶段：第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计，第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，第三阶段的工作内容是完善薪酬与绩效考核体系。前二个阶段的工作在以前的文章中已经有了详细的介绍，本文只对第三阶段的项目进行阶段性分析。第三阶段项目目标是设置合理的岗位体系，建立符合战略发展需要的薪酬激励体系和绩效考核体系；项目的内容为进行岗位设置，编写岗位说明书；进行岗位价值评估，明确岗位级别矩阵；重建薪酬激励制度和绩效考核体系。三、项目工作思路针对集团公司新建薪酬体系和绩效考核体系面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团薪酬绩效变革整体思路：根据集团的战略和组织结构，将集团的核心管理职能有效地落实到具体的岗位上，明确岗位之间的汇报关系和岗位的任职资格；对集团总部的所有岗位进行价值评估，明确岗位级别矩阵，为集团制定和确定薪酬福利体系奠定基础；进行薪酬水平和薪酬结构设计，建立薪酬体系，通过宽带薪酬设计，将绩效考核结果与薪酬进行有效挂钩；确认集团战略发展目标，进行有效分解，建立各部门、各岗位的绩效指标体系，明确绩效考核的方式、流程、结果应用等，形成绩效考核体系。如图1所示。图1：集团薪酬及绩效管理体系设计整体思路四、薪酬体系及绩效考核体系设计方案项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析了集团战略目标对于薪酬体系与绩效考核体系变革的需求，确定了集团总部新的薪酬体系和绩效考核体系需要达到的目标和实现方式，进而形成了具体的设计方案。（一）、问题诊断1．集团岗位设置及岗位价值体系中存在的主要问题a)集团管理层次较多，导致汇报关系和指挥关系复杂；b)部分岗位职能可能会出现重叠，导致人力资源不能得到充分利用，影响集团人员的工作效率；c)集团管理幅度较小，副职较多；d)按照严格的行政级别确定每个岗位的价值大小，不但与目前的战略目标背道而驰，而且使得员工的晋升通道单一，员工的工作积极性受挫。2.集团薪酬管理体系存在的主要问题a)目前的薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一；b)绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工；c)由于历史的原因，部分人员实行特殊薪酬政策，造成内部的不公平感。3.集团绩效管理体系存在的主要问题a)绩效管理流程不完善，没有体现出绩效管理的根本目的——绩效提高；b)考核指标设置不科学；c)人员考核缺失，集团对人员的考核主要是年底“海投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核；d)考核结果处置不合理（二）、解决方案针对集团存在的困惑和问题，在岗位设置、岗位价值确定、薪酬管理体系和绩效管理体系等方面进行了如下设计和内容调整：1．岗位设置及岗位价值体系①岗位设置解决方案的思路a)减少一些管理层次，明确各管理层级的职责；b)对副职的角色重新进行定位，明确了副职作为正职的助手，在正职的授权下负责开展工作；c)取消原副处长岗位，可保留相应的待遇，但只是作为一个具体的业务岗位；d)确定部门副职设置职数原则，部门处室数目在三个以下(含三个)时，仅设一个部门副主任，多于三个处室可设两个副主任；e)依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，通过岗位设置工作对岗位进行了名称确定，岗位职责明确，从而为员工更好的工作，进而为将来的岗位价值评估、绩效考核、薪酬设计奠定了基础。②岗位设置方法在集团的岗位设置工作中，综合采用了“组织分析法”和“流程分析法”两种常用的岗位设置方法，完成了岗位的具体设置。如图2所示。图2：集团岗位设置的方法③岗位价值体系构建的思路通过岗位价值评估，打破了原有基于职务级别高低的薪酬激励机制，是集团不断向现代化企业转变的又一重大突破。a)对集团总部所有职位(而非在职者)的整体价值贡献进行重新评估，以便确定它们之间的“相对价值”；b)采用国际大型企业通行的因素评分方法--要素计点法，对集团进行岗位价值评估，该方法是目前国内外最广泛应用的、兼顾了科学性与可操作性的一种岗位价值评估方法，使集团逐步摈弃旧的行政等级观念，向国际先进经验和企业看齐，为集团未来的发展奠定良好基础；c)评价因素是基于集团总部管理的特性，从岗位价值创造的一般过程：投入、转化和产出中有针对性的提取，使结果更具科学性和可行性；d)充分体现了集团总部“五大责任中心、九大核心管理职能”的定位，体现了集团总部价值导向，保证了岗位价值评估方案对集团的适用性；e)组建了具有充分代表性的评估专家小组，确保了最终结果的合理性。④岗位价值评估方案本次岗位测评是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力，最终形成岗位级别矩阵。如图3所示。图3：集团岗位级别矩阵2．薪酬体系设计①薪酬体系解决方案的思路a)与岗位价值贡献紧密联系：改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于集团吸引高端人才。b)薪酬水平参考市场数据进行调整：参考市场上的先进水平进行集团薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保集团薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。c)宽带薪酬确保员工的发展空间：改变现行的单点工资，在员工岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。d)真正实行薪酬与绩效的挂钩：改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。②薪酬体系设计方案集团的薪酬体系设计方案是根据“以岗位价值为基础，以绩效表现为导向，体现宽带可调，小步快跑”的薪酬设计理念，参照市场薪酬数据进行薪酬定位，适当简化工资结构，最终形成了集团总部的薪酬方案。如图4、5所示。图4：集团薪酬体系设计整体思路图5：集团薪酬设计方案示意3．绩效体系设计①绩效体系解决方案的思路a)与集团发展战略紧密联系：使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。b)建立部门与岗位的考评指标和方法：明确集团部门、岗位的业务重点，据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系和管理制度；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法。c)建立健全绩效考核管理流程：完善了绩效指标制定、实施、修订等管理流程；建立考评结果异议申述流程；设计考核过程中所需的各类表单。d)对考核结果更有效的运用：设计绩效工资和奖金的发放方法将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中。②绩效考核体系设计方案集团的绩效考核体系首先采用“平衡积分卡”建立部门绩效指标体系和采用“QQTC”方式直接从岗位职责中提取岗位绩效指标的方式建立岗位绩效指标体系，然后明确考核的组织机构、考核流程、考核周期、考核结果的申诉与复核、考核结果的应用（包括与薪酬的挂钩方式、职务升降、培训）等方面，构成完整的绩效考核方案。如图6所示。图6：集团绩效体系设计整体思路五、项目实施效果薪酬体系与绩效考核体系设计方案得到了客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的一个月内正式进入实施。目前岗位的调整已经全部完成，人员也已经全部到岗，岗位合理设置所产生的工作效率的提高已经开始显现出来，随着后续薪酬激励方案和绩效考核方案的进一步到位，必将为集团战略目标的高质量实现奠定更加扎实的基础。