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1如何成为顶尖HR高手？24.2如何成为顶尖HR高手？招聘培训绩效薪酬劳动关系企业文化干部管理运营管理懂得目标管理与考核体系设计的绩效高手3一段ＨＲ二段ＨＲ三段ＨＲ四段ＨＲ五段ＨＲ六段ＨＲ七段ＨＲ八段ＨＲ九段ＨＲ发信息，等消息紧跟踪，做分析凭经验，做判断做标准，严考核做交底、给推荐做培训、做监督做文化、做推动做战略、做梯队做流程、做传承九段HR理论（以招聘为例）4.2如何成为顶尖HR高手？4恶补HR专业知识除了实践，还是实践系统思考，构建自己的HR体系分享观点，与高手过招拜高手为师，向高手学习加入顶级公司，充分历练系统研究顶级公司案例一万小时练习法4.2如何成为顶尖HR高手？如何成为ＨＲ高手5人力资源管理的基本理论6人性假设激励理论7什么是人性？8人性是一切人与生俱来、生而固有的普遍本性。9人性论代表人物基本观点性无善恶告子生之谓性性有善恶董仲舒如其生之自然之资谓之性性三品论韩愈性也者与生俱生者也性恶论荀子生之所以然者谓之性性善论孟子恻隐之心，……，非由外铄我也，我固有之也10人性是人生而固有的属性=人性就是人的自然本性吗？11•所谓自然属性，是指人的肉体存在及其特性。•所谓社会，就是由两个以上的人因一定关系而结合起来的共同体。•所谓社会属性，是指在实践活动的基础上人与人之间发生的各种关系。12人性是人生而固有的属性，既包括人的自然本性，又包括人生而固有的社会本性。13人性是人生而固有的属性=人性是一成不变的吗？14•人性是质和量的统一体。•从质上看，也就是质的有无上看，人性是生而固有、一成不变的，是普遍、必然、不能自由选择的。•从量上看，在一定限度内，人性却是后天习得的，是不断变化的，是特殊、偶然、可以自由选择的。•人性的质是守恒的，遵循恒有恒无定律；人性的量，在一定限度内，是不守恒的。15人性是人生而固有的属性人是一种高级动物=人性与动物性有何关系？16•人性，顾名思义指只有人才具备的特性，即该特性可以用于区别于其他事物（包括动物、植物）而为人所独有的特性。•如果一种特性是人和动物所共有的，那些特性不能算是人性，只能算是动物性，例如：繁衍、觅食、恐惧、趋利避害等。•人来源于动物，所以人性是以动物性为基础的，但比起动物性，人性是人所独有的更高一个界别的特性。17人性，包括两个部分：一部分是区别于动物性的人所特有的属性；另一部分则是与动物所共有的动物性。18伦理学讨论的“人性”是可以言道德善恶的人性，是可以运用道德规范进行道德评价的人性，是人的行为及其心理之本性。可以言道德善恶的“人性”就是人的伦理行为及其心理事实如何之本性。19X理论-Y理论四种人性假设理论20X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。基于这种思想，他提出了X理论一Y理论。21美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论（1957年）管理大师，是50年代末期涌现出的人际关系学派的中心人物之一（其他还有马斯洛（Maslow）、赫茨伯格(Herzberg)等人）。道格拉斯·麦格雷戈（DouglasM·McGregor）（1906—1964）22X理论-Y理论（麦格雷戈）X理论大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导。大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严格管制。大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点，习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。大多数人干的工作都是为了物质与安全需要，人工作是为了钱，他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。只有少数人能克制自己，这部分人应当担负管理的责任。23•1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。•2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。•3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。•4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。基于上述假设，X理论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是：24X理论-Y理论（麦格雷戈）Y理论大多数人愿意工作，愿意为社会他人做贡献。大多数人愿意对工作、对他人负责任，外来的惩罚和控制并不是促使他们为实现组织目标而努力的唯一方法。人具有自我指导、自我表现控制的愿望，人的自我实现的要求和组织要求之间并不矛盾。一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，也学会了谋求职责。逃避责任等行为通常是经验的结果，而不是人的本性。所有的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的。人具有独创性，每个人的思维都有其独特的合理性。25•1．管理职能的重点。管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。•2.管理者的角色，已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。•3．激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。•4．在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。基于上述假设，Y理论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是：26•麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人。麦格雷戈认为，与X理论的假设相比，Y理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。27•约翰·莫尔斯，美国管理心理学家。1970年与另一位美国管理心理学家杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据“复杂人”的假定，提出的一种“超Y理论”。•该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。•超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。超Y理论28•1.人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；•2.由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；•3.组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；•4.一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。超Y理论的基本观点29我们应该如何理解和评价这一理论？30麦格雷戈的人性观点在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。31X理论-Y理论四种人性假设理论32经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设四种人性假设33四种人性假设——经济人假设人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得最满意的报酬。人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。34•【13】2010年5月27日，深圳，陈某，男，25岁，湖南人•【12】2010年5月26日，深圳，贺某，男，23岁，甘肃人•【11】2010年5月25日，深圳，李海，男，23岁，湖北人•【10】2010年5月21日，深圳，南某，男，21岁，广东人•【9】2010年5月14日，深圳，梁某，男，21岁，安徽人•【8】2010年5月11日，深圳，祝某，女，24岁，河南人•【7】2010年5月06日，深圳，卢某，男，24岁，河南人•【6】2010年4月07日，深圳，宁某，女，18岁，湖南人•【5】2010年4月06日，深圳，饶某，女，18岁，河南人•【4】2010年3月29日，深圳，李某，男，23岁，重庆人•【3】2010年3月17日，深圳，田某，女，21岁，甘肃人•【2】2010年3月11日，深圳，李某，男，20岁，四川人•【1】2010年1月23日，深圳，马某，男，19岁，四川人35•其一，企业与员工之间的断裂•其二，员工与员工之间的断裂•其三，工会与企业、员工之间的断裂几个“断裂”要了孩子们的命3637•加班情况——89.96%的员工在工作中需要加班,10.04%的员工不需要加班•员工组成——富士康有31.13%的人员为工程师和技术人员,1.01%的员工为销售和服务人员•每周工作时间——67.08%的富士康员工工作时间在：每周工作40-49个小时；23.33%的富士康员工工作时间在：每周工作50-59个小时；6.88%的富士康员工工作时间高于：每周工作60个小时；2.71%的富士康员工工作时间低于：每周工作40个小时38你会去吗？为什么还有那么多人去？你会在什么情况下去？39四种人性假设——社会人假设人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事建立良好的人际关系，经过与同事的关系获得基本的认同感。工业革命和工作合理化的结果，使工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大影响力。人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。40霍桑效应(HawthorneEffect)，或称霍索恩效应是管理学中的一个名词，它是指由于受到额外的关注而引起努力或绩效上升的情况。41•霍桑效应起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，其后，从1927年到1932年，梅奥教授持续多年对霍桑实验结果进行研究、分析。•实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力）。乔治·埃尔顿·梅奥42•阶段一，车间照明实验——“照明实验”：照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。•阶段二，继电器装配实验——“福利实验”：1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”目的在于找到更有效地控制影响职工积极性的因素。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。43•阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”：在1928年9月到1930年5月之间，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈，以了解对管理方式的评价。•在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事。•根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。44•阶段四，继电器绕线组的工作室实验—