3沟通主体

第三章沟通主体第一节沟通者的差异一、沟通主体的认知(一)个体的认知环境和刺激视听味嗅触觉觉觉觉觉生理屏障规模、强度对比、运动新颖和熟悉人格、自我概念态度、信念需要和动机知觉组合：相近法则连续法则完整法则相似法则对象和背景知觉偏差：第一印象晕轮效应投射效应刻板印象解释和组织认知与推断态度与情感公开的行动反应和行为第一节沟通者的差异一、沟通主体的认知(一)个体的认知(二)信息处理中的认知问题1．第一印象可能成为永久印象2．刻板印象3．月晕效应4．主观的投射5．知觉的选择性第一节沟通者的差异一、沟通主体的认知二、沟通风格的差异(一)外倾和内倾(二)感觉和直觉(三)理性与情感(四)判断和知觉第一节沟通者的差异一、沟通主体的认知二、沟通风格的差异三、差异的整合问题1：如果你知道有个女人怀孕了，她已经生了8个孩子，其中有3个耳朵聋了，两个眼睛瞎了，一个智力低下，而这个女人自己又有梅毒，请问，你会建议她堕胎吗?问题2：现在要选举一名领袖，而你这一票是很关键的。下面是关于3位候选人的一些事实：候选人A——跟一些不诚实的政客有来往，而且会咨询占星学家。他有婚外情，是个老烟枪，每天喝8—10杯的马丁尼酒。候选人B——他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸过鸦片，而且每天傍晚会喝一夸脱的威士忌。候选人C——他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒，从没有发生过婚外情。请问你会在3位候选人中选哪一个?三、差异的整合(一)“约哈里之窗”公开的信息自己的盲点（开放区）（未知区）他人的盲点共同的盲点（隐藏区）（盲区）三、差异的整合(一)“约哈里之窗”(二)自我概念的构成和改进1、外部评价2、社会比较3、自我感觉第二节沟通主体间的心理基础一、建立可信度(一)发信者的可信度(二)在组织中建立可信度专门知识的可信度评价1．人们如何看待我所提出的战略、产品或变革等方面的知识?2．在这个领域里我有没有什么成功的历史?人际关系的可信度评价1．我想说服的那些人是否认为我的建议会帮助、支持他们？2．他们会不会把我当做在感情上、思想上、政治上以及其他方面与他们有共鸣的人?弥补专业知识的选择1．通过正规或非正规的教育，与知识渊博的人谈话，请教有丰富经验的人等方式，了解你的主张的复杂性，获得更多的与工作相关的经验。2．雇用一些能帮助你增长专门知识的人，如行业顾问或外部专家；也可以利用组织内部的专家以宣传你的主张，他们的可信度成为你的可信度的替代。3．可利用其他外部信息资源来支持你的主张，如受人重视的期刊、书籍、报告及专家讲座。4．可以发起试点项目，以便在较小的范围内证明你的专门知识以及你的想法的价值。弥补人际关系的选择1．应当努力满足所有你打算说服的关键人物的协商要求。这时不要介绍你的主张，而是就你的问题征求一系列意见。如果你有时间和资源的话，你甚至应当就这些人所关心的问题给予他们相应的帮助。2．与那些已经和你的听众关系很好、目标一致的同事搞好关系，这也是寻找能替代你的代表人的过程。第二节沟通主体间的心理基础一、建立可信度二、寻找共同范围第二节沟通主体间的心理基础一、建立可信度二、寻找共同范围三、感情联系案例：与性格员工的沟通一些性格独特的下属是管理上较为棘手的一环，他们的工作习惯、态度和对人生的看法不仅影响他们本身的工作绩效，而且很容易影响其他同事的士气。因而，身为管理者，你不该忽视下属性格上的问题，诚然，你无法改变所有其他人性格上的问题，一些极端的个性问题应该让训练有素的心理医生去解决，但是，管理者是可以在可能的范围内和他们更好地进行沟通的。员工A：感情脆弱，容易受伤型假设你在公司的高级系统部门担任监督工作，属下共有5个程序设计师：管理上的政策是将旧的作业转换成电脑作业，你发现进度无法配合总经理的需要。他要求你和每位程序设计师私下会谈，就他们在进度上的落后提出批评和检讨。这时，你面临的难题是下属A：感情脆弱，别人的批评很容易让她有受伤的感觉。上个星期她就因为你针对她的工作提出质疑而几近流泪，现在你该如何面对她?员工B：暴躁易怒型员工B在一家化工厂修理部门担任机械修理工作，他的技艺卓越但不太合群，容易为一点小事动肝火。上个星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求主管出面解决，否则他要如法炮制拿走别人的工具作为补偿。员工C：特立独行，难以捉摸型员工C从事撰写广告方案的工作，他颇具创意，但特立独行的作风常使他和传统的工作规范格格不入。C虽然能将自己分内的工作圆满完成，且创造出令人耳目一新的风格，但他迟到的次数频繁，并经常以私事为由请事假。你也不喜欢C和客户接触时那种吊儿郎当的行为。其他广告人都穿着公司规定的服饰，并依照规章办亨，而C的穿着和举止却足随兴而至，自行其是。员工D：消极悲观型员工D在你管理的质检部门已任职3年之久。他虽然手艺不错，但生性悲观，凡事总以悲观的态度看待，诸如举出各种理由来证明目标无法完成，新的构想无法推行，对于新的观念不抱希望。他墨守成规，认为保持原状才是明智之举，因而很难让他对工作产生热情：你一方面很难确定他是否肯在提高工作品质上花心思，一方面又担心他凡事消极的态度会影响到其他同事，因而不愿意让别人和D共事：对于上述不同类型的员工，你应当如何和他们进行沟通呢?