4_组织沟通

1第4章组织沟通2引:Canudescribeit?3学习目的组织沟通的含义和类型纵向沟通、横向沟通组织沟通障碍内部沟通策略组织沟通网络组织外部沟通团队沟通目录第4章组织沟通41.组织沟通定义【组织沟通】在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程管理的一项日常功能4.1组织沟通的意义和类型5组织沟通具有明确目的目的：影响组织中的每一个人的行为,使之与实现组织的整体目的相符,并最终实现组织目标.1.组织沟通的定义6沟通活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、顺序进行作为一种管理的日常活动而发生.【案例】通知发文1.组织沟通的定义7组织沟通与公司规模有关大—规范—过程长;小—不够规范—过程短—效果容易控制1.组织沟通的含义82.组织沟通的类型内部沟通分类：分类1：纵向沟通下行、上行横向沟通(部门间)斜向沟通92.组织沟通的类型内部沟通分类：分类2：正式沟通规章制度或组织原则进行沟通）非正式沟通对象、时间及内容未经计划10内部沟通分类：分类3：书面沟通有形展示、长期保存、法律依据）口头沟通快速传递、即时反馈外部沟通2.组织沟通的类型11组织沟通的流向ABCHRMABCMktMABCFMABCPMGM纵向/横向/斜向123.纵向沟通之下行沟通主要目的主要形式主要障碍主要策略13下行沟通实现下列沟通目标(1/2)告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题考察员工所享受的各种福利待遇了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响14了解企业对社会或公益事业所做出的贡献让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力使新加入的员工了解企业发展的生动足迹让员工了解不同部门发生的各种活动鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛外界了解企业发展的窗口。下行沟通实现下列沟通目标(2/2)15下行沟通的主要形式3种主要形式1)书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等)2)面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息)3)电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等)16下行沟通类型与沟通手段的对应关系表下行沟通的主要形式沟通类型沟通技巧、媒介第一类：信息跨度大于一年第二类:大于一周小于一年第三类：信息跨度小于一周低：书面、会议中低：书面、会议高：口头、面谈17沟通障碍：信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段长理解的信息40%生产经理理解的信息56%副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息100%18下行沟通中的障碍ashort&interestingstory19下行沟通中的障碍管理者的沟通风格与情形不一致命令式指导式扶持式委托式20下行沟通中的障碍接受者沟通技能上的障碍沟通各方心理活动引起的障碍不善倾听草率评判编码环节语义方面的歧异21下行沟通的策略制定沟通计划“精兵简政”,减少沟通环节“去繁从简”,减轻沟通任务授权的加盟言简意赅,提倡沟通内容简洁明了启用反馈多介质组合22减少抵触、怨恨的沟通5法则首先掌握事实，尊重客观事实了解当事人的想法私下处罚员工，选择适当的场所对事不对人不要意气用事，友好地结束批评23运用赞美的技巧赞美的态度要真诚赞扬的内容要具体注意赞美的场合适当运用间接赞美的技巧24形式：全体参与，两人一组时间：5分钟小游戏25小游戏问题清单1：在外形上，你喜欢自己的两个方面在个人品质上，你喜欢自己的两个方面在才华或技能上，你喜欢自己的两个方面注意：不允许有负面的、消极的评价26小游戏目的：通过互相交流意见来打破对自我肯定的障碍，树立自我形象。积极地肯定自己，换位思考也学会积极主动地肯定他人。27问题清单2：我这个人身上的哪些特质，你不认同？你觉得我应该怎样改进？28目的：通过互相交流意见学会客观地评价他人，平和地接受意见。思考：（1）赞美和批评，哪个更容易？哪个更有用？（2）如果我面对的不是朋友，而是工作中的领导、同事和下属，我会怎样？294.纵向沟通之上行沟通30【案例】麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉(1/4)麦当劳创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。31【案例】麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉(2/4)于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。32【案例】麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉(3/4)启示：彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。33【案例】麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉(4/4)启示：由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于职位，地位高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下属沟通344.纵向沟通之上行沟通提供员工参与管理的机会减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失营造开放式氛围提高企业创新能力缓解工作压力35上行沟通的形式下属向上司的沟通3种主要形式：意见反馈系统员工座谈巡视员36上行沟通的策略建立信任走动管理,鼓励非正式的上行沟通共同进餐深入基层娱乐活动改革管理体制,让员工参与37【案例】沃尔玛的特色聚会(1/3)沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次股东大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。创始人萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。38【案例】沃尔玛的特色聚会(2/3)启示在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或缺乏同情心不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。39【案例】沃尔玛的特色聚会(3/3)而沃尔玛公司的“特色聚会”，萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛公司也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。40你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。案例：与领导沟通41对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你设计个办法。案例：与领导沟通42全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型创新型规则型实干型识别上司的管理风格43根据上司管理风格制定策略类型特征是和不的含义创新型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不规则型结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许实干型动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不整合型动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许44根据上司管理风格制定策略创新型：让他们参与到问题解决中来官僚型：“方法比内容重要”，注重沟通形式整合型：准备好各类相关材料，减少领导承担责任的可能实干型：注意主动性，直接从问题结果出发进行沟通45目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境（文化）策略：选择合适的沟通环境与上司沟通的程序46沟通对象的特点分析他们是谁？组织中的6类沟通对象：最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者。受众作为个体有什么特点？作为群体有什么特点？47沟通对象的特点分析他们基本情况怎么样？受众的背景情况受众对新信息的需求受众的期望与沟通风格他们对此事的意见怎么样？对你的方案的感兴趣程度对受众来说是否现实可行48充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体分析策略49上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背景分析50【案例】杜拉拉升职记之上行沟通(1/5)拉拉（中层经理）指使海伦（下属员工）取得上海办行政报告（玫瑰曾负责的区域）的格式，经研究确认大致适合广州办使用后，她就直接采用上海办的格式取代了广州办原先的报告格式。这一举措果然讨得玫瑰欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使得她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。51拉拉一眼瞧出海伦腹诽自己，把海伦叫到座位边问她：“如果你是玫瑰，你是愿意几个办事处每个月的报告各有各的格式，还是更希望大家用统一的格式呢？”海伦不假思索地说：“那当然是统一的格式方便啦。”【案例】杜拉拉升职记之上行沟通(2/5)52拉拉说：“既然得统一，你是喜欢用你自己用熟了的格式呢，还是更愿意用你不熟悉的格式呢？”海伦说：“肯定选自己用熟的格式啦。”拉拉继续说道：“那不结了，玫瑰也会喜欢用自己熟悉的格式嘛。”【案例】杜拉拉升职记之上行沟通(3/5)53海伦无话可说了，憋了半天又不服气道：“我们原来的格式没有什么不好。现在这一换，要多花好多时间去熟悉表格。”拉拉憋住笑，摆出循循善诱、诲人不倦的架势说：“那你就多努力，早日获得提升，当你更重要的时候，你的下级就会以你为主，和你建立一致性啦。谁叫现在经理是玫瑰不是你呢？”【案例】杜拉拉升职记之上行沟通(4/5)54点评：拉拉为了实现有效的上行沟通，的确用了很多心思。最重要一点，要懂得采取“同理心”的沟通方式，进行换位的思考【案