绩效与薪酬管理

1绩效与薪酬管理研习班迅速搭建智力资本扩张的平台，让您成为企业内部的绩效薪酬专家！2培训师---谢玉雄现任：聚成高级培训师清华大学浙江大学武汉大学MBA客座教授国家人力资源管理师认证班导师学历：MBA中国科学技术大学经历：日本TDK人力资源总监富士康集团IE学院首席院长东聚电子科技制造副总海外背景5年主研：人力资源管理、组织行为学授课：2000场次32天2夜——全面掌握绩效管理与薪酬管理的制度设计、操作流程和推行方法2天2夜——解决中小型企业绩效管理、薪酬管理中的问题与难点2天2夜——提升中小型企业绩效管理、薪酬管理中的成效课程目的4第一单元企业绩效管理中存在的问题第二单元绩效管理系统和制度建设第三单元不可量化的指标设计方法第四单元可量化指标的六种设计方法第五单元十种绩效考核方法的运用第六单元绩效面谈与辅导技巧第七单元绩效总结与奖金分配绩效管理课程大纲5第一单元企业绩效管理中存在的问题61、绩效管理课程结构1、根据【绩效考评项目和标准】面谈2、12种考评方法的运用3、9种考评偏误行为分析与对策1、反馈与激励部属，拟定改进计划2、实施绩效辅导计划1、公司绩效成功与失败的关键因素2、召开绩效管理研讨会绩效管理制度系统性、有效性、适宜性评估KPI指标设定准备阶段实施阶段绩效管理系统1、方法一：BSC平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法签订考核表BSC平衡计分卡收集数据和信息过程指导和回馈考核阶段绩效评核前绩效评核中绩效评核后1、准备面谈的资料2、预约时间、地点、安排好手边的工作总结阶段运用阶段系统运行效果检讨新绩效计划运用五个领域1、数据、信息的有效性、全面性2、过程观察、指导与纠正1、人员培训与开发2、劳动工资与报酬3、人力资源管理专题研究4、基础管理的健全5、岗位调动晋升72、关于绩效管理的问题为什么：中国很多企业导入《绩效管理系统》往往不成功，原因在哪里？管理阶层？制度系统？方法工具?实际操作?83、绩效管理系统导入失败的原因决策层缺乏认知、决心及支持；企业参与者未能列为第一工作;企业上下左右缺乏沟通和共识；系统推进工作不能够持之以恒。关键词：企业成熟度不够！建议对策：抓住两头，吃透中间94、绩效管理实操中15个突出的问题1.绩效管理的目的不正确;2.把绩效考核当作绩效管理;3.认为绩效考核是人力资源部门的事,跟其他部门关联很少;4.绩效考评简单理解为评价打分,忽视这是一个系统工程;5.KPI指标不能跟公司战略目标相结合;6.KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效，指标又多又细，分不清主次。7.考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评;8.只重结果,不重过程;109.不同的考评对象,考评周期不合理;周期密集或者太长。10.考评过程中缺乏有力的数据作证，凭印象打分.11.考评方法很单一,没有考虑多种方法的运用;12.考评只重过去业绩,忽视员工未来的发展与绩效提升的规划;13.考评不公平、不公正、不公开;14.绩效管理流于形式,不能被员工所接受;15.绩效管理不能激励员工,反而成了一种造成紧张气氛,破坏公司企业文化的武器;5、绩效管理中15个突出的问题(续)11第二单元绩效管理系统和制度建设121、什么是绩效管理绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；132、绩效管理对企业的功能对企业而言，绩效管理具有以下功能：诊断功能竞争功能导向功能监测功能143、绩效管理对员工的功能对员工而言，绩效管理具有以下功能：激励功能规范功能发展功能控制功能沟通功能154、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整持续评估考评阶段165、绩效管理实施的五个阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发▲明确参与者▲选择考评方法▲设计考评指标及标准体系（高级重点）▲明确程序要求▲收集信息▲绩效沟通▲提高准确性▲保证公正性▲结果反馈▲表格再检验▲方法再审核▲考评者能力开发▲被评者技能开发▲绩效管理系统开发▲组织的绩效开发▲全面诊断绩效管理系统▲主管应履行的重要职责176、绩效管理中的角色与职责绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部187、绩效管理程序的设计绩效管理系统设计绩效管理制度绩效管理程序目的、适用范围、权责、定义、原则、实施步骤、考评方法、考评项目、标准等。。。1、绩效管理的总流程设计；2、具体考评程序设计虎彩绩效考评管理规定.docKPI统计管理规定.doc19第三单元不可量化的指标设计方法20外部环境内部条件1、员工绩效的形成要素员工绩效态度行为能力素质员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。212、考核内容通常分为三类1）能力、素质效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为、态度效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）KPI结果效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。223、企业通常考核类别的权重个人考核=品德/能力+行为/态度+KPI结果绩效权重=品德/能力（20%）+行为/态度（10%）+KPI结果（70%）注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数=【品德/能力得分+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分-5S检查扣分–ISO内审发现缺失扣分-日常违纪扣分234、举例：员工【积极性】的考评积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级1分第二级2分第三级3分第四级4分在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。采用行为锚定等级评估法评分量表，表述如下。通过观察员工的行为即可评定。19种能力考评-5.doc24请观看视频，然后参考行为等级量化表，判定以下视频中，经理的沟通能力属于几级？..\..\管理类教材\领导艺术\情境领导-20100612\MTP视频\好的协调对策.MPG视频练习：【沟通能力】分析25第四单元可量化指标的六种设计方法261、KPI与KRA的关系总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA--KeyResultArea,关键成果领域KPI--KeyPerformanceIndicators,关键绩效指标272、KPI绩效考核表市场经理（）月份KPI指标考评表序号KPI项目权重目标值实际值标准配分统计方法考评方法考评周期统计部门数据来源报送部门1每月新客户开发数量40%≥5个30统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部《业务报表》市场部23业务部经理KPI指标-9.xls283、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法294、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：•新业务掌握程度•内部员工满意度•部门协作满意度•员工学习时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：•风险控制率•项目完成周期•产品的返工率•研发周期财务类指标例如：•投资回报率•现金流量•盈利率•利润客户类指标例如：•客户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC305、例如：2012年度财务部平衡计分卡BSC编号指标名称定义/公式权重财务35%12客户30％3内部流程25%4567学习与成长10%831指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30费用明细科目坚持比质比价降低采购成本采购比价率实际采购金额/预算金额*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比价采购表客户管理提高客户满意度妥善做好客户接洽、业务结算工作客户投诉次数月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部检查，客户投诉加强供应商管理供应商名录及时更新率当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供应商档案记录内部管理按计划完成采购任务采购计划完成率采购计划完成数量/采购计划数量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部采购计划表采购程序规范化业务规程执行违反次数业务规程执行违反次数月比价采购表学习成长提高采购专业能力采购专业考证在半年内拿到证书半年HR记录6、方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标327、方法二：战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标338、方法三：从岗位职责中提取关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制所有可能的关键业绩指标5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选349、练习题：如何提取制造经理的KPI指标？请参照下列制造部经理职责，写出KPI考核项目：1负责制造事业部工作的整体规划并监督规划的有效实施；2确保生产工作正常和按时、按质、按量完成生产任务；3合理控制生产成本和管理费用；4配合技术部门优化产品工艺、解决生产异常问题；6对现场设备、工具等进行保养、维护，确保5S及ISO9000质量管理体系有效推行；7对所辖直接下属人员进行有效的管理、培训和考评；8有效控制物料的合理损耗与节省；9通过各种方式（包括早会、例会、签批等方式），及时处理本部门出现的各种问题；10加强本部门的基础管理工作，完善和建立基础的人员、设备、工艺技术档案等各项基础管理的制度，并保证制度得到切实执行；11负责本部门内的安全管理工作；12确保产品的准时交付；3510、参考答案：制造经理KPI考核指标表序号考核项目关键绩效指标统计方法权重目标值实际值数据来源1独立核算利润利润目标达成率实际利润/利润目标※