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第十二章供应链企业绩效评价与激励机制一、现行企业绩效评价指标的特点•数据来源于财务结果。•主要评价企业职能部门工作完成情况第一节供应链绩效评价特点及原则二、现行企业绩效评价指标的局限性•在时间上滞后，不能反映供应链动态运营情况。•不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。•不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。第一节供应链绩效评价特点及原则三、供应链绩效评价指标的设计原则总原则:根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。细分原则:1.应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。2.应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。3.评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。4.应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。5.在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。具体原则:1.供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。2.必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。3.绩效评价指标应该易于用于基准的制定。4.绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。5.绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。6.绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。7.绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。8.相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。9.各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。第二节供应链绩效评价指标体系一、现有供应链绩效评价指标体系评述现有评价体系对供应链的绩效的各个方面进行了测评，并给出了相关的评价指标。但是由于研究的角度和目的不同，供应链评价的侧重和方面也各有不同，总体而言缺乏对于供应链绩效的整体把握。二、供应链绩效评价的目的实施供应链运作的目标有：1.时间压缩2.提高柔性3.减少浪费4.资本利润三、影响供应链绩效的外部驱动力1.行业特征2.竞争者3.技术4.客户5.经济以及社会环境四、影响供应链绩效的内部驱动力1.流程机制2.合作伙伴3.组织结构4.供应链战略5.企业在供应链中的上、下游的位置（positionofsupplychain）三、供应链绩效评价侧重面（一）供应链组织的角度1.柔性2.集成度3.协调性4.简洁性5.稳定性（二）供应链采购供应角度1.提前期的评价2.柔性的评价3.鲁棒性的评价4.成本的评价（三）供应链物流角度评价1.物流速度指标2.物流的可变性3.物流的可视性四、供应链绩效评价指标体系表1供应链竞争能力用户集成内部整合物料/服务供应商整合技术与计划测评关系整合分割深度交叉职能的统一战略联盟信息管理职能评价角色专门化相关性标准化运作重点内部沟通基于活动和总成本方法指南响应性简单化财务联系连通性全面测量信息共享柔性服从供应商管理合作预测与计划财务效果风险共享结构适应性•供应链绩效测量模型1.对供应链全面绩效测量用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产力供应链图2全面绩效测量表2绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流成本交货可靠性信息系统支持库存周转率产品柔性响应性完成订单的能力资产回报率交货速度订单柔性先进的发运通知系统交货柔性表3企业绩效与供应链竞争力关系分析绩效因素相关系数用户服务用户满意度0.394产品定制0.181交货速度0.306成本管理物流成本0.382运作质量交货可靠性0.276响应性0.239订单柔性0.217交货柔性0.327生产率信息系统支持0.533满足订单的能力0.316先进运输通知系统0.307资产管理库存周转0.285资产回报率0.235全面绩效0.524表4调查结果(取值范围:最低=1.0,最高=7.0)竞争维数战略重要性相对竞争者的绩效平均值标准偏差平均值标准偏差柔性产量柔性5.321.125.281.13产品组合柔性4.811.435.281.21转换柔性5.091.215.141.17修改柔性5.251.275.231.07创新性产品创新5.960.805.421.16设计质量5.951.045.581.07流程创新5.581.025.231.25质量产品耐用性5.261.345.751.02产品的可靠性5.751.295.880.91质量的一致性6.051.115.950.91成本低生产成本6.280.805.051.25全面降低成本6.510.635.041.18•例：TPL的业绩考评1.准时发货率2.准时交付率3.提货准确率4.订货完成率5.产品线完成率6.库存准确率7.缺损损失8.每公里成本9.货物进库时间10.仓储运营成本•评价TPL服务要素重要度的排序目标为客户提供良好服务评价指标交付时间的可靠性0.365产品完好的可靠性0.202紧急交付的柔性0.149生产(服务)能力的柔性0.134增值性服务能力0.084成本水平0.066•绩效评价选择方法:1.以功能型评价为基础2.包含基于流程的企业级的绩效评价3.建立跨企业的评价指标第三节绩效评价方法一、供应链管理思想对绩效评价方法的冲击供应链管理下绩效评价的特征对传统评价方法提出了挑战。二、供应链绩效评价的一般方法（一）ROF（Resources，Output，Flexibility）法（二）SCOR（SupplyChainOperationsReference，供应链运作参考模型）（三）平衡供应链记分法（四）ABC(Activity-BasedCosting，基于作业的成本法)三、平衡供应链记分法（一）平衡记分法概述（BalancedSCMScorecards，简称BSC-SC）（二）平衡供应链记分法四个评价角度1.客户方面1)供应链订单完成的总循环期2)客户保有率3)客户对供应链柔性响应的认同4)客户价值5)客户销售增长以及利润2.供应链内部运作方面1)产品改良、创新过程评测2)经营过程评测3.未来发展性方面供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务和开发新产品的能力。4.财务价值方面1)供应链资本收益率2)现金周转率3)供应链总库存成本4)供应链的库存天数（三）BSC-SC绩效测量的因果关系在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断的扩大。四、作业成本管理美国企业实施作业成本管理的情况，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11%(1991年)，中期上升到49%（1996年），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过80%。这些企业将作业成本管理用于成本控制，取得了明显的成效。•以提高客户价值、增加企业利润为目的。•基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。•作业成本法是个性化的成本核算方法。•以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理。•通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。•通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本；•同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；•指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。•基础是建立作业成本核算模型。•作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素。作业成本管理-核算要素体系•四大核算要素：•资源、•作业、•成本对象、•成本动因。其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致成本发生变化的原因。作业成本管理-核算要素体系•资源为了产出作业或产品而进行的费用支出。•作业为了实现某一目的而进行的耗费资源的工作。作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业。作业成本管理-核算要素体系•单位作业：使单件产品或服务受益的作业。•它对资源的消耗量往往与该件产品或服务的产量或销量成正比。如加工零件、对每件产品进行的检验等。•批别作业：使一批产品受益的作业。•作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；作业成本管理-核算要素体系•产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。•例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；•支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业。•作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。•通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。作业成本管理-核算要素体系•成本对象企业需要计量成本的对象。•可以把每一个生产批次作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。•在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。作业成本管理-核算要素体系•成本对象•可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。•市场类成本对象，按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，它主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。•生产类成本对象，企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。作业成本管理-核算要素体系•成本动因解释作业所发生成本的特性的计量指标。•可分为三类：•交易性成本动因、•延续性成本动因、•精确性成本动因。作业成本管理-核算要素体系•交易性成本动因•计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单数目等。•当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因，以家电制造企业为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。作业成本管理-核算要素体系•延续性成本动因•反映完成某一作业所需要的时间。•当不同产品所要求的作业消耗的资源显著不同时采用。•例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。作业成本管理-核算要素体系•精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。作业成本管理-八大实施步骤•八大实施步骤•作业调研•作业认定•成本归集•建立成本库•建立作业成本核算模型•选择/开发作业成本实施软件•作业成本运行和结果分析•持续改进在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。作业成本管理-八大实施步骤•1、作业调研了解企业运作过程、收集作业信息。详细了解企业的经营和作业过程；理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素；了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。作业成本管理-八大实施步骤•2、作业认定分解归并作业，掌握作业流程。•认定作业的三种方法：（1）绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。作业成本管理-八大实施步骤（2）从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇