绩效管理与薪酬设计操作实务

绩效管理与薪酬设计操作实务李永春第一讲以目标为驱动力的绩效管理绩效管理基本原理•1、什么是绩效•2、决定或影响员工绩效的因素•3、什么是以目标为驱动力的绩效管理讨论•猫和老鼠的故事绩效•行为过程所达到的成绩及其效果，就是绩效•绩效是“努力”和“能力”的函数。•绩效有三种形态：•1、客观绩效•2、主观绩效•3、组织绩效决定或影响员工绩效高低的因素•绩效=ƒ（工作愿望工作能力）•工作愿望与工作能力的综合就构成了一个人的自我管理能力。可能产生不同绩效的四种员工工作愿望工作能力ABCD人财人材人才人裁衡量员工自我管理能力高低的要素1、责任心2、主动性3、创造性4、忘我精神对员工自我管理能力的基本判断对下属自我管理能力的基本判断，与人性假设有关。几种主要的人性假设理论：经济人假设；社会人假设；复杂人假设；自我实现人假设；文化人假设。著名心理学家弗诺依德认为，人性的发展有三个阶段，即本我、自我和超我。本我——从自己的角度看自己。行为准则是享乐主义；自我——从他人的角度看自己。行为准则是现实主义；超我——从空灵的角度看自己。行为准则是理想主义。听雨[南宋]蒋捷•少年听雨歌楼上，•红烛昏罗帐。•壮年听雨客舟中，•江阔云低断雁叫西风。•而今听雨僧庐下，•鬓已星星也。•悲欢离合总无情，•一任阶前点滴到天明。自我——企业员工的基本人性面绝大多数企业员工，都是有行为能力的成年人。作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：物质自我——对物质利益等方面的追求社会自我——对社会地位、自尊自爱等方面的追求精神自我——对道德、责任、义务等的追求从自我的角度来讲，人的自我管理能力既可能强，也可能弱。一个企业的员工自我管理能力的构成，可概括为：Y=A+B+CA：自我管理能力强B：边际人C：自我管理能力弱在一个企业中，天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱的人都很少，绝大多数人都是边际人。也就是说，绝大多数人既可能成为自我管理能力强的人，也可能成为自我管理能力弱的人，关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的管理手段和方法。员工自我管理能力形成的基础•责任心形成的基础：职责明确与胜任感•主动性形成的基础：职责明确与利益相关•创造性形成的基础：知识、经验、能力与教育培训•忘我精神形成的基础：个人需求与组织文化什么是以目标为驱动力的绩效管理•所谓以目标为驱动力的绩效管理，就是以目标为导向的管理，也就是根据目标进行管理。•以目标为驱动力的绩效管理具有以下几个特点：•1、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。•2、既不是以工作为中心，又不是以人际关系为中心，而是工作和人高度统一。•3、强调过程激励•4、重视绩效改进以目标为驱动力的绩效管理的基本程序•第一步目标设置•第二步过程控制•第三步结果评估•第四步绩效反馈目标设置过程•第一步，设立总体目标•第二步，配置人力资源•第三步，进行目标分解•第四步，签订绩效合约第一步设立总体目标•1、设立总体目标的依据：•（1）企业愿景：期望水平•（2）竞争状况：制约因素•（3）现实资源：实际水平•2、总体目标的构成要素：•（1）市场目标•（2）财务目标•（3）流程目标•（4）成长目标目标设立应考虑的主要问题•1、目标是否体现工作的主要特征•2、目标是否太多？•3、目标是否恰当？•4、目标是否可评估？•5、目标是否明确？（数量、质量、时间、成本）•6、目标是否具有足够的激励力？•7、目标是否包括目标的改进与个人发展目标？•8、部门目标是否与企业目标和其它各部门目标保持一致？•9、是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论？•10、是否有短期目标？•11、有关目标的基本假设是否明确？•12、目标是否清楚地予以表达亲采取了书面的形式？•13、实现目标是否具备足够的资源和权限？•14、下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？目标是否恰当•1、以最终结果来表述，而不是以过程或活动的形式来表述•2、在确定的时间内可以完成，而不是没有具体的完成目标的期限•3、目标的完成形式明确，而不是模棱两可•4、从实际出发，而不是过于理论化或理想化•5、尽可能地用数量精确地说明，而不是简单的描述•6、包含对工作改进的要求，而不是简单的提出几项标准目标是否可评估不可评估的目标可以评估的目标获得较高的利润在本年末实现15%的利润提高生产部门的生产率在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%保证产品的质量产品抽查的不合格率低于3%主管人员增加与下属的沟通主管人员每周至少要与下属沟通2小时讨论•以下目标是否需要修正？•例一：•1、减少客户投诉事件的发生•2、节省管理费用•3、及时整理市场信息•例二：•1、监督产品包装工作•2、编制统计报表•3、保证发货正常•例三：•1、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质•2、搞好与下属人员的沟通工作•例四：•新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发•例五：•1、统计年销量于各部门交稿后2日内完成•2、××年7月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录目标是否具有激励力•目标激励力=目标效价×期望值•目标效价：员工对目标结果的价值评价•期望值：一是只员工对目标实现的可能性大小的主观估计；一是指对管理者兑现目标协议的可能性的主观认定。第二步配置人力资源•设立目标，解决的是“做什么”的问题•配置人力资源，解决的是“谁来做”的问题•在这个阶段，应重点考虑以下问题：•1、团队建设•2、岗前培训•3、职业引导•4、在职学习•5、轮岗•6、晋升•7、降级•8、离职人力资源配置的原则1、因事配人2、因人施配3、人畅其流4、协商一致5、动态平衡第三步进行目标分解•1、把自己的方针和目标详细且具体地告知下属•2、下属分别设立工作目标。包括：工作内容；工作成果；完成期限；工作标准；完成工作所需要的资源支持；评估来源；各项工作的重要性（权重）。将这些内容写进“绩效合约”，交给主管。•3、主管对各人的“绩效合约”进行审议。审议的内容包括：是否与部门目标一致；目标是否具体化、定量化；各人的目标之间是否协调；目标的重要性是否恰当；完成目标所需要的资源条件是否考虑周全。•4、与各下属进行充分协商，一起把目标确定下来。•5、把各人的目标集合在一起，公示于众。第四步签订绩效合约•附：绩效合约目标设置阶段的有效激励•一、激励重点•由命令到合作•主管：命令主管：期望••合作•员工；服从员工：参与•二、激励原则•1、期望原则•2、参与原则目标设置审计•目标设置阶段结束后，主管和员工应该能以同样的答案回答下列问题：•1、部门本绩效期的目标是什么？•2、员工在本绩效期的职责是什么？•3、员工在本绩效期所要完成的工作目标是什么？•4、如何判断部门和员工的目标完成程度？•5、部门和员工应在什么时候完成这些目标？•6、各项工作的权重如何？•7、员工为完成绩效目标可以获得哪些资源支持？•8、员工绩效好坏对部门绩效有什么影响？过程控制过程控制，也可以称之为质询，就是通过制度化、法制化的平台，随时了解员工行为过程，以发现目标实施中存在的问题。过程控制的特点•1、周期性•2、合作性•3、民主性•4、公正性•5、实效性过程控制的目的•1、有效解决问题•2、建立管理文化•3、树立团队意识•4、发现培养人才•5、实现有效沟通•6、提供考核依据过程控制的原则•1、以绩效为导向•2、以数据为基础•3、以解决问题为宗旨•4、对事不对人过程控制的主要方法•1、管理看板•2、反馈表•3、质询会•4、走动管理员工绩效滑坡的十个信号1、变得经常发牢骚，企业的每一件事似乎都错了2、总是理由充分，不论发生什么问题他总不会有错3、工作无精打采，既没有工作热情，也没有成就的喜悦4、与其他人的关系开始变化，为一点小事就与人争吵，嫉妒心强5、总是躲避领导6、不能按时完成工作7、即使对最不敏感问题也会大发脾气。除了愤怒和否定外，他们没有任何回答8、总是心神不定，经常做错事9、对领导说的一切都随声附和10、经常谈论别的部门或单位对他来说怎么怎么好过程控制的基本步骤•第一步，收集整理有关业绩信息•第二步，分析所收集到的信息•第三步，发现问题并界定责任•第四步，提出改进方案•第五步，检查评估绩效改进效果如何开好质询会•1、牢记过程控制的“四项基本原则”•2、保持与会成员之间的充分沟通•3、明确自己的职责•4、树立团队意识，互相协作•5、适当地运用电脑、投影仪等演示工具，便于互相交流过程控制阶段的有效激励一、激励重点：由控制到协助主管：控制主管：支持协助员工：遵从员工：自我控制二、激励原则1、授权原则2、信息提供原则3、盘问和应答原则4、持续强化原则结果评估•目标结果综合评价=目标完成程度×客观困难程度×主观努力程度+或—目标修正度•具体步骤：•1、自评•2、他评•3、综合•4、结论结果评估中最常见的八大问题•1、优先效应•2、近因效应•3、晕轮效应•4、成见•5、定型化•6、趋中倾向•7、从众心理•8、对比误差原因分析•1、缺乏明确标准或标准可衡量性差•2、考核者确定不明确•3、自我考核和他人考核缺乏封闭•4、缺乏日常工作记录•5、没有对考核者进行有效培训•6、沟通反馈不良•7、评价者的个人偏见•8、为考核而考核解决之道•1、实行“一岗一表”制•2、贯彻“谁知情谁考核”的原则•3、对自我考核进行封闭•4、实行责任追踪•5、建立“周/月工作计划”制度•6、进行有效沟通•7、对考核者进行必要的培训•8、建立考核结果与个人利益挂钩机制结果评估阶段的有效激励一、激励重点：由考核到共同评定主管：控制主管：切磋共同评定员工：疏远员工：自我评价二、激励原则1、公开原则2、公平原则3、共鸣原则绩效反馈•1、与部门和个人利益挂钩•2、主管与下属就目标管理全过程进行面谈，提出意见和建议，共同谋求改进•3、制定新的目标如何帮助下属改进绩效•1、帮助下属制定个人绩效改进计划。个人绩效改进计划通常应包括以下几项内容（1）有待提高或发展的方面；（2）提高或发展这些方面的原因；（3）目前的水平和期望达到的水平；（4）提高或发展的方式；（5）设定达到目标的期限•2、提供必要的资源支持•3、进行持续的强化考核结果与个人利益挂钩考核结果至少应该与下列因素挂钩：1、工资、奖金2、认可3、带薪休假4、股份奖励5、享有自由6、个人发展机会7、团队进步•当然，最有影响力的挂钩方法应该是与工资、奖金挂钩。在这方面，有一种很好的工资制度“岗效薪点工资制”。第二讲薪酬设计实务主要内容•薪酬与薪酬资源•薪酬设计的原则•薪酬结构•薪酬标准•薪酬调整•薪酬支付•不同岗位人员的薪酬•岗效薪点工资制度薪酬与薪酬资源薪酬，传统认为是企业员工货币性的劳动收入的总称。从现代人力资本理论来看，薪酬是从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形的与无形的酬劳的总和。除了传统的工资、奖金、福利外，还有股票期权、弹性工作时间、人性化的企业文化、良好的工作环境、学习型的团队、有挑战性的工作、成就感、个人成长机会等，都属于薪酬范畴。薪酬资源--是指企业能够提供给员工的、用来作为人力资本投资的、纳入激励系统的所有资源，包括有形和无形两种。薪酬设计的原则1、公平性。所有的薪酬结构和标准的设计都应该让公司员工感到公平合理。既要保证外部公平，又要保证内部公平。既要保证客观公平，又要保证主观公平。2、竞争性。在社会上和人才市场中，要确保本公司的薪酬标准绝对具有吸引力，既能吸引优秀的人才，又能留住杰出的员工。3、激励性。在公司内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为公司做出更大的贡献。但在这里一定要注意，当工作成果由大家共同努力取得时，分配差距就绝对不能拉得太大；当工作成果的取得主要是靠个人努力时，则分配差距越大越好。薪酬设计的原则4、经济性。本公司确定的薪酬水平，既要保持激励性，又要考虑公司的实际承受能力，以避免导致人力成本的上升，最终影响每一位员工的收益。5、合法性。本公司的薪酬制度必须符合现行的政策、法规。6、动态性。让每个人的能力决定其岗位，由岗位决定其价值，由价值