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绩效考核与薪酬管理导言落实企业文化的最重要工具，就是绩效和薪酬的连结。能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，表明公司奖励什么样的行为表现。尽管很多公司一直设有绩效衡量指标，但只有在与薪酬连结以后，员工才会真正注意到这些指标，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系人力资源管理系统的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力竞争上岗制度未位淘汰制度员工退出制度绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权机制绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理我国企业的HRM核心系统模型培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇薪酬管理使命、愿景战略、经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发挥作用。绩效考核与薪酬管理是一个系统。然而，绩效和薪酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的，如果判断失误，好的人才就容易流失……1999年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，2001年甚至达到7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革：1.废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。2.改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。3.以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。4.删减很多不必要的高阶主管职位。过去日本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。一旦你许下承诺，就一定要达成。如果没有实现你的承诺，也必须说明原因，并提出改善的行动计划。案例1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。另外，他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度，把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票选择权和各种训练机会。案例薪酬管理课件绩效概述第一章教学目的1、能理解绩效的概念；2、能设计有关绩效的指标；3、能认识绩效需要控制与改进的几种情况；教学内容第一节绩效的概念第二节绩效指标与标准的设计第三节绩效的控制与改进这几天K公司正在准备进行绩效考核，公司上下很多人背地里都在谈论什么是绩效这一根本问题，因为公司上一次在进行绩效考核的时候是用同一把尺子对所有的员工进行所谓的绩效考核，结果是干事最多的人，出的错最多，绩效考核最低，另一方面生产增加了，销售也增长了，但行政管理人员的绩效奖金却没有增加，行政管理人员的意见纷纷，牢骚遍地，说搞不清楚什么是绩效，什么是绩效考核？搞不懂人力资源部在做什么？开篇案例绩效，一个企业经常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？它真的可以量化考核吗？它真的能保证组织目标实现吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？怎样才能提高员工的绩效呢？……绩效，一个永远的话题！而要把绩效考核搞好，首先必须弄清楚绩效的确切含义。世界上最困难的事莫过于下定义!-----亚里士多德1.1绩效的概念贝茨（Bates）和霍尔顿（Holton）（1995）指出:“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也不同”。《牛津现代高级汉语词典》对绩效的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”。－－－很显然,这种界定本身就含糊不清！管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”－－－还是没说清楚！大师们的定义1、随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。2、理论的东西概括性有了，操作性就差了。3、概念已经普及，但内容尚不确定。绩效人人在讲，人人都说不清楚。4、企业在具体地实际操作中，往往是多种多样。绩效难以定义的原因事物是纷繁复杂的，企业中的岗位也多种多样的。因而要给绩效一个确切的定义，把各种各样的岗位的复杂性概括进去，往往就失去了对各种各样岗位的针对性，绩效考核的实际操作性也就降低了。因而，不同的人、不同的企业应该从不同的角度出发给绩效下定义。1.绩效的概念绩效应该是和组织目标相关的行为表现、直接结果和预期收益的有机统一。绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。2.绩效的四个层面（1）绩效是结果；（2）绩效是行为；（3）绩效是结果与行为的统一体；（4）绩效是做了什么再加上能做什么。绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，呈现出明显的多样性、多维性与动态性等特征。在实践中各单位要结合自己的实际有所侧重。（1）“绩效”是“结果”绩效是结果，结果也就是完成任务或者产出，这一层含义简单明了，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。越来越多的管理者发现，原先对于体力劳动者进行管理的方式，用在产品研究人员身上，被证明是失败的！产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情都不做，大部分的时间处于沉思状态，他们的绩效如何进行评价？“绩效”是“结果”的缺陷（2）“绩效”是“行为”“绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动……绩效是包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认真的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效是行为的理由绩效是与工作后果或结果相关的行为。绩效是行为的缺陷那些行为才是相关的呢？a、工作说明书或任职说明书中规定的b、与工作结果直接相关的行为，c、以及与工作结果间接相关的行为由此可见，绩效作为结果或绩效作为行为，都各有其优点和缺点，从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果或单纯将绩效界定为行为，都是有失偏颇的。于是有人提出了“绩效”是“结果”与“行为”的统一体。（三）“绩效”是“结果”与“行为”的统一体“绩效”是“结果”与“行为”的统一体一种既重视行为又重视结果的文化绩效=结果（做什么）+行为（如何做）“绩效”是“结果”与“行为”的统一体的缺陷a、只关注现实因素，没有关注内在潜力。b、是“追溯过去”、“评估历史”的工具，不是关注未来价值的手段！（四）绩效是做了什么再加上能做什么绩效是看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。绩效应当是对实际收益和预期收益的结合。应该讲，这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图——关注未来！1.2绩效指标与标准的设计案例讨论:绩效指标的设计合理吗？这是一个普遍存在的问题，用同一把尺子去衡量不同的岗位，其指标的针对性怎么去保证呢！从绩效的概念来看，不管绩效是过程，还是结果，还是过程与结果的统一。绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，一句话绩效是可以界定的。否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。问题是我们怎样去设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核和管理。思考：怎样去设计绩效指标和绩效标准?1.绩效指标与绩效标准(1)指标与标准一般来说，指标指的是从哪些方面对行为或结果进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是从哪些方面着手的问题，标准解决的是做得“怎样”或完成“多少”的问题。标准是指标的具体化。(2)绩效指标与绩效标准绩效指标是绩效要考核或测量的项目，绩效标准是绩效指标的量化或者是具体化，是绩效标准的具体范围。对于可以量化的绩效指标，设定的标准通常是一个范围，对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从组织的目标的出发，考虑“组织期望被评估者做到什么程度？”，来进行定性的描述。【案例体验】东升公司绩效指标与绩效标准设计的实例思考：东升公司相关的绩效指标与绩效标准的设计针对性怎么样？2.绩效指标的设计绩效指标的设计应该根据不同单位的实际情况，尽量的区别对待，不同的部门，不同的岗位侧重点应当不同，从整体上而言，很多组织在进行绩效指标设计的时候，都是从本组织的生产经营的内容出发进行设计的，比如从产品设计、产品生产、产品销售、后勤保障、财务管理等方面进行设计，再如从德、能、勤、绩四个方面进行设计。企事业组织一般应根据实际情况进行选择。就会出现用一把尺子去衡量所有的人，肯定会产生不公平的现象。弹簧尺如果用一把“弹簧尺”去衡量所有人，高个子把尺拉长一点来量，小个子把尺缩短一点来量，效果肯定会很好，因而在绩效指标的设计方面要留有弹性，要有供各个部门选择的余地，但是要能保证从整体上进行比较。【案例体验】君益公司绩效指标设计的示例hao思考：你觉得该指标设计还可以添加哪些内容。指标设计还可以添加的内容德:奉献精神能:管理力,威信力,专业胜任力,创新力等勤:旷工,公益出勤绩:销售利润,销售费用,销售时间3.绩效标准的设计绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述，对定性的指标一般采取非量化的方式进行描述，对定量的指标一般采取量化的方式进行描述。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。（1）描述性指标标准设计a、整体性描述定义分级标准的设计整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低。b、分要素描述定义分级标准的设计c、无分级描述的标准设计（2）量化指标标准的设计量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。a、基准点的位置基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置。基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。当一个人的绩效水平没有达到基准点时，我们就说这个人不称职。当一个人的绩效水平超过基准点时，我们就说这个人优秀。部分特殊标准例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生的。b、指标标准等级差距尺度差距实质上是标尺的差距，在常规上，我们习惯把标尺做成等距等差的。绩效差距，绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大。【案例体验】君益公司绩效量化指标标准设计示例