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第1页第2页讲师简介EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员.国际绩效改进协会（ISPI）会员.中国企业联合会讲师团签约讲师.北大企业家高管培训中心特聘教授.步步为赢国际训练机构首席培训师.曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！第3页主讲内容第一讲企业年终绩效考核考什么?第二讲企业年终绩效考核如何实施?第三讲企业年终绩效考核的结果如何运用执行?第四讲如何正确理解薪酬?第五讲如何设计完整的激励性薪酬体系第4页年终考评与绩效管理的关联个人月度绩效管理个人季度绩效管理个人年度绩效管理部门月度绩效管理部门季度绩效管理部门年度绩效管理企业月度绩效管理企业季度绩效管理企业年度绩效管理绩效管理(沟通\辅导\考评\激励贯穿始终)第5页•年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评；•年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评；•年终考核工作是对公司一年来经营/管理/战略实现的全面考评；•年终的绩效考核无论是员工/部门还是企业都是一次分析总结/检讨/改进/提升的过程和学习的机会。•因此，年终考核必须遵循PDCA的管理循环。年终绩效考核的作用第6页？问题提出：1．你们公司在考核中存在的问题？2．你希望本次培训解决哪些问题？第7页第一讲第8页年终绩效考核的三大内容年终绩效考核岗位胜任度考核业绩区分度考核业绩完成度考核年终员工考核第9页(一)胜任度考核概念按制定的工作标准,评价员工是否胜任他所从事的岗位职务考核称为胜任度考核.职务包含:(1)职责(2)工作任务(从完成工作的情况,评价其是否胜任)(3)职权岗位胜任度考核第10页(二)胜任度考核的内容胜任度考核,主要考核员工工作任务完成的过程与结果.胜任度考核一般考核工作能力\业绩.业绩考核的难点:(1)如何准确地衡量不同职务的业绩.(2)业绩如何量化问题.岗位胜任度考核第11页(一)业绩区分度考核概念按规定的标准评价并区分员工的工作表现,工作行为表现和工作态度表现的考核称为区分度考核.业绩区分度考核(二)业绩区分度考核要达到的目的1.评选先进2.发放奖金3.调薪(增加工资)4.绩效改善.5.挑选人才(晋升).第12页1考态度考核员工在工作中的职业道德/积极性/激情/习惯/价值观与公司行为准则之间的差距.2考能力考核员工在工作中掌握了哪些核心技能及与工作要求的差距3考业绩考核员工工作的结果及与工作完成目标之间的差距业绩区分度考核第13页业绩完成度考核(一)业绩完成度考核概念是考核公司/部门/员工绩效完成的结果好坏及与预期目标之间的差距,称为业绩完成度考核.业绩完成度主要考核:(1)公司年度KPI指标完成情况(2)部门年度KPI指标完成情况(3)个人年度KPI指标完成情况第14页KPIKPIKPI+CPI战略公司目标部门目标岗位目标组织层级目标图第15页KPICPI影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标指影响公司基础管理的一些指标贡献\影响度目标图第16页总体战略目标年度计划目标部门完成目标岗位完成目标A提高效率B降低成本C持续竞争力KPI分解三个有利于：第17页战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核辅导工作沟通情况计划落实评价效果—分清优劣总结经验奖优罚懒责任到人企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位/部门绩效承诺.如图所示。KPI指标责任的落实是绩效管理的核心第18页KPI制定原则(Specific)具体原则(Measurable)可衡量原则(Attainable)可达成原则(Realistic)真实原则(Timebound)时限原则关健业绩指标分解第19页数量Quantity时间Time质量Quality成本CostKPI的四个评价纬度KPI的四个评价纬度第20页KPI的设计来源公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工KPI的收集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标（KPI）第21页1避免重复考核同一项工作。2同级岗位上必须保持一致性。3指标不要过多，面面俱到。4彻底贯彻战略重点。关键业绩指标设计须注意的问题第22页人力资源部KPI范例A核心员工流失率B末位淘汰数量C核心员工职业生涯规划完成率D培训课时完成数E员工满意度分值F重要岗位招聘完成时间KPI范例参考（人）第23页品质管理部KPI范例A产品一次性检验合格率B出货检验合格率C年重大质量事故发生次数D月顾客投诉次数E体系评审不合格项数F有效质量改进提案个数KPI范例参考（品）第24页采购管理部KPI范例A采购任务及时完成率B运输费用降低率C原辅料存货周转率D关键物质价格降低额度E采购物品质合格率KPI范例参考（采）第25页生产制造部KPI范例A产品质量一次交检合格率B劳动生产率C设备利用率D单项产品原材料消耗成本E安全事故发生率F单项产品报废率KPI范例参考（生）第26页第二讲第27页年终考评前期工作1起草修正年终绩效考评制度（七定）●确定考核原则●确定考核范围●确定考核内容●确定考核标准依据●确定考核责任人●确定/修正考核结果运用与实施●确定考核完成日期•召开年终绩效考核全员会议●宣导年终绩效考核目的与意义●成立年终绩效考核小组（明确职责/意义）●学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）●年终绩效考核重要流程与注意事项解读●沟通机制/激励机制说明●鼓励士气/激励进步（激励全员）3人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作第28页◆三公原则◆客观原则◆过程原则◆沟通原则◆差异性原则◆结果原则◆导向性原则◆激励原则年终绩效考评的原则第29页分稀饭的启示有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。1从这个故事中，你得到什么样的启发？？2最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？第30页年终个人绩效考核侧重点⊕行为主导型---着眼于“干什么？”、“如何去干的？”⊕效果主导型---着眼于“干出了什么？”⊕品质主导型---着眼于“这个人怎么样？”⊕综合侧重主导型---着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”第31页年终个人绩效考评内容权重分布德10%素5%勤5%能35%绩45%第32页个人绩效考评方式参考◇上司评价（直/间接上司）◇下属评价◇自我评价◇内外部客户评价第33页年终部门绩效考评主要内容部门KPI达成率部门工作士气客户满意度团队学习能力部门稳定性第34页在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右部门各岗位间考核结果须控制第35页部门绩效考评方式参考◇主管部门领导评价◇部门自我评价◇横向部门评价◇外部关联客户评价◇公司CEO/总经理评价第36页年终公司绩效考核主要内容公司KPI达成率总利润额达成率人均产值(万元)第37页1、制定计划为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。2、确定考核的标准公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。3、分析评价数量化工作对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。年终绩效考评五大工作流程第38页4、制定完整科学的考核管理制度5、按时完成考核并将结果反馈和运用考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训.年终绩效考核五大工作流程第39页计划实施考核报酬绩效计划辅导检查总结（宏观绩效管理）（微观绩效管理）年终绩效管理循环及环节第40页直线经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。绩效考评中直线经理的四大角色第41页年终考评内容权重的分配1突出或强调什么？（如：结果/人品/素质等）2权重分布要实现年初绩效计划时的承诺（如：计划完成/成本控制等）3权重的设计要体现被考核者自己的意愿与权利（如：个人自评比例）4权重设计要公平公正，不能针对于某个人或部门的弱点或缺陷第42页G君是某企业生产部门经理,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。1所有的职工都完成了本职工作。除了A和B,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到A和B是新员工,他两人的额外工作量又偏多,G经理给所有员工的工作量都打了“优秀”。2M曾经对G经理做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,M被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。3另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。4此外,C的工作质量不好,也就是到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格”和“不及格”了。G经理觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。案例:G经理对下属的考评第43页1在您所在的企业中有没有G经理？？2案例中暴露出了哪些问题？？问题:第44页年终绩效考评的误区●考评指标理解误差●光环效应●分布误差（宽大、严格、趋中）●对比误差●完美主义误差●平衡主义误差●个人行为偏见误差第45页第三讲第46页绩效结果与哪些因素关联？绩效结果绩效工资奖金绩效奖惩职务升迁绩效计划改进新目标设计培训计划第47页三类年终奖的发放管理1绩效奖金（与绩效目标情况完成挂钩）2年终双薪（1个月、2个月、3个月）3其他奖品（创新奖/优秀员工奖）年终奖的发放要体现激励原则，要让员工有异外惊喜！第48页年终奖发放小故事一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿