8公共组织沟通

第八章公共组织沟通管理就是沟通、沟通再沟通。——杰克·韦尔奇美国的一个结论传统管理沟通人力资源管理网络联系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%成功的因素美国调查成名企业家数据:(a)沟通与人际关系：85%(b)专业知识或技能：15%成功的因素[现实社会]a.成功并非取决于我们多努力工作，也不在于我们有多少学问，而是在于我们沟通的能力好不好！例：升迁快的人；担任重要职务的人；收入高的人b.老板喜欢重用具备良好沟通能力的员工.c.一般人更乐于为愿意沟通，知道怎样沟通的主管工作.成功三条件：ASK1.Knowledge(知识or能力)(a)丰富的专业知识(b)才能,经营的天赋(c)成功的基石2.Skill(技能)“良好的技能”:如沟通能力、领导力,人际关系能力,及表达能力等3.Attitude(态度or热情or思维方式)(a)自信、积极、熱忱的“工作态度”(b)负分:不满,嫉妒,愤怒,仇恨正分:开朗,助人,善良,诚实8.1公共组织沟通概述8一、含义所谓公共组织沟通，是指在公共管理过程中，公共组织与外界环境之间，公共组织内部各部门、层级、人员之间信息的交流与传递过程。传送者接收者信息编码传输管道解码信息噪音回馈沟通的要素二、作用与意义1、是决策民主化、科学化的先决条件；2、是协调各部门、人员间工作、气氛与关系的主要工具；3、是行政人员履行行政职能、执行行政权力的主要手段；4、能使民众或组织成员对组织目标、任务了解，增加组织凝聚力；5、是公共组织了解和掌握组织环境内外变化、适应新情况的桥梁。三、类型1、按照沟通渠道划分，有正式沟通和非正式沟通。（1）正式沟通指在组织系统中的机构和人员，通过以组织程序和层级关系为基础的正式渠道进行沟通。在正式场合中进行的，有传达文件、安排任务、召开会议、请示汇报等。优点：沟通的效果和约束力较大，所以较为重要的讯息都是采用此方式；缺点：速度较慢，并且大多数是单方面接受。（2）非正式沟通非正式沟通依据公共组织成员建立的非正式组织而产生的，也就是由于人际互动而产生的。优点：可以弥补正式沟通的不足；缺点：沟通内容容易被歪曲和误解；削弱正式权力的行使和效力。与正式沟通相比非正式沟通可能更有效2、按照信息流通的方向来划分按照信息流通的方向，可以分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜行沟通。◎上行沟通——信息从低层成员向高层成员的流动；◎下行沟通——信息从高层成员向低层成员的流动；2、按照信息流通的方向来划分◎平行沟通——同级之间的信息传递，也称横向沟通;◎斜向沟通——与其他部门中不同地位即职权等级不同成员之间的沟通;总裁营销副总裁研发副总裁平行下行上行外向生产副总裁人事副总裁斜行斜行沟通的位差效应来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道并正确理解从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。——美国加利福尼亚洲立大学的研究结果（1）上行沟通上行沟通有两种表现形式：一是层层传递，二是越级传递；优点：了解部属的看法情况，让部署参与决策；缺点：上下级之间由于级别不同造成心理距离和隔阂；不愿将真相传递。（2）平行沟通平行沟通是指通过机关组织结构体系，在平行单位间或平行人员间互相交换信息或意见的过程。优点：缩短沟通距离，节省沟通时间，增进相互了解；缺点：组织专业化分工可能造成沟通障碍；（3）斜行沟通斜行沟通是指行政组织内不同层级的单位或人员间的沟通，亦即不同单位、职位不相当人员间的沟通。优点：简化垂直（上行、下行）方向的交流，加快交流的速度和时效性；缺点：可能会带来人际冲突。（4）下行沟通下行沟通，指信息从一个较高层次向较低层次传输。优点：使下属及时了解组织，并能加强加强各层级之间的联系。缺点：容易造成权威的气氛，因而影响士气；信息在下行过程中，容易被曲解、过滤或搁置。3、按沟通的结构模式进行划分（1）单线式沟通模式优点：结构严谨、规范；传递信息的速度快，解决问题的时效性最高；缺点：每个组织成员的沟通面过于狭窄，不能跨成员沟通，不易形成群体意见，成员平均满意度较低单线式（2）环形沟通模式优点：任何一部分都可以与其他相连部分进行双向沟通交流，团体的凝聚力较强；成员满意度和士气高。缺点：组织的集中化程度低，信息流通速度慢，并且不易形成集中意见。BACDE环型（3）Y型沟通模式优点：集中化程度较高，消息传递和解决问题的速度较快；中心成员(C)具有权威感和满足感缺点：成员的沟通满意度较低；并且信息都汇聚在C点，则可能导致信息被沟通中心操纵。ABCDEY型（4）轮形沟通模式优点：信息传递速度快，准确性高，主管A控制力强，具有权威性，集中化程度高，有利于掌握情况，解决问题；缺点：成员间无法沟通；容易助长专制作风成员满意度和士气低ABCDE轮型（5）全通道模式优点：组织成员可以与任何人进行直接交流，沟通渠道畅通，所有成员平等；缺点：集中化程度低，容易造成信息混乱杂多，动摇人心；并且由于信息传递的多头化，不易信息管理；讨论费时，影响到工作效率BACDE全通道型选择题张先生是一家企业的经理，创业初期，公司里只有12个员工，每个人都由张先生直接管理。随着规模的扩大，张先生聘请了一位副经理，由他处理公司的具体管理事物，自己专心于企业的战略经营，有什么事情都有副经理向其汇报。则公司的沟通网络（）。A.由轮型变成了Y型B.由Y型变成了轮型C.由轮型变成了链型D.由链型变成了星型沟通渠道结构对组织活动的影响最集权化的网络是轮型和Y型，最分权化的网络是星型。Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效；圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源员工满意度也与网络类型有关领导比较满意集权化网络普通员工比较满意分权化网络4、按沟通媒介划分按沟通媒介划分：口头沟通书面沟通体态沟通多媒体沟通（1）口头沟通优点：面对面交流，易产生参与感；即使有疑问，也能及时解决；缺点：由于存在语言差异，可能被误解；而且层层传递，最终导致大相径庭。交谈、讲座、讨论会、电话（2）书面沟通优点：具体而又直观，能够被永久保存；缺点：制作和传递耗时。报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告（3）体态沟通包括身体动作、面部表情、语音语调等。优点：直观、委婉含蓄；缺点：易产生误会。眉毛与情感舒展眉毛，表示愉快；紧锁眉头，表示遇到麻烦或表示反对；眉梢上扬，表示疑惑、询问；眉尖上耸，表示惊讶；竖起眉毛，表示生气。（4）多媒体沟通包括电视、广播、电报、电话、网络、无线通讯等。优点：速度便捷，信息的储存量大大增加；传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件不同的人如何沟通？管理者类型特点沟通方式监管型对规定内容感兴趣，注意范围简单、迅速呈现核心结论列表，忽略所有背景信息历史学家型喜欢了解全部过程和细节，希望别人给他一个彻底的分析和背景信息，希望信息以线性方式呈现不喜欢跳跃思维，希望彻底了解事物后再决策人道主义者型希望每个人快乐，会非常关心别人的感受充分考虑每个人的建议，在获得充分共识后再行动；需要耐心和机敏自由思想者型创造性和宏图为略，喜欢考虑多种办事方式，不善于执行喜欢吸收新思想，决策前会考虑多种方式；充满耐心，随时准备应对变化接受者6.理解5.翻译4.接受3.传递2.翻译1.信息发送者1.信息2.翻译3.传递4.接受5.翻译6.理解反馈反馈四、沟通过程一般的沟通过程观察对方的仪表进行初步判断观察与寻找话题注意倾听反馈无声言语与沟通沟通结束8.2公共组织的群体沟通与人际沟通一、群体沟通团结一致重点突出规模适宜的会议地点凝聚力——“世界杯，我来啦！”二、人际沟通1.人际关系的重要价值2.营造良好的人际关系你积极主动的营造和改善过人际关系吗？现在我们一起行动，改善人际关系！8,3公共组织中的冲突与谈判一、冲突的原因沟通是为了减低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。但是，由于组织之间以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。这就是冲突的由来。冲突是由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。●沟通差异：文化和历史背景不同、语义困难、误解、沟通中的噪音。●结构差异：组织规模庞大。●个体差异：背景、受教育程度、阅历、修养、性格、价值观、作风。二、冲突的管理●历史上对待冲突的观点：◎第一种观点存在于19世纪未到20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。◎第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力。◎第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。●有效管理冲突的方法：◎谨慎地选择你想处理的冲突◎仔细研究冲突双方的代表人物◎深入研究冲突的根源◎妥善地选择处理办法48解决冲突的注意事项1）认真倾听，虚心接受2）给予重视，适当答复3）建立不良冲突的处理程序三、有效谈判的实现谈判要素：谈判主体谈判客体谈判环境实现有效谈判的原则◎理性分析谈判事件（抛弃历史和情感的纠葛）◎理解你的谈判对手（对手的制约因素、真实意图、战略、兴奋点和抑制点）◎抱着诚意开始谈判（条件合情合理、提法易于接受、必要时主动让步、寻求双赢方案）◎坚定与灵活相结合（目标的基本要求要坚持、对双方最初的意见不必太在意）2012/10/23案例：群体冲突中是否要警力介入初夏上海的防汛形势很紧张，肩负着卢湾区南部一大片区域排水任务的某泵站急需扩容，市政府也下了紧急命令，供电部门决定从某小区的配电房分出一路电线到泵站。但是由于该配电房是由小区居民出资建造的，居民担心由此他们的电力供应会不足，虽经有关部门与小区居民代表举行了6次协调会，但协商未果，事态僵持。但转眼汛期已到，淮海路以北已经出现雨后积水的问题，供电部门出于无奈准备强行施工，顿时矛盾激化，小区居民聚焦起来，把两辆施工车围住。情急之下，“110”赶来了，结果也被激愤的居民团团围住。居民区社工立即赶到现场，由于长期在该小区工作，积累了广大人脉，他们很快就找到了几个带头人。在平心静气听取他们的诉求后，社工负责人诚恳的对他们讲解，经请求律师，根据中央电力部门有关电力供应设备的法规，居民们共同拥有的是小区配电房，但其中的设备是国有的，施工只是对电力设备进行调整。同时，社工又和这些居民一起查阅有关电力供应与电力消耗的专业知识，大家都明白了，只要设备承担的负荷量不超载，不会有问题。社工又请施工方的技术人员讲明小区配电房增辟线路后的技术参数，完全在合理的负荷范围内。经过合情合理的法规和专业解释，几位为首者打消了顾虑，社工们又告诉他们电力部门的有关补偿方案。这样一来，为首的居民情绪完全平复了，社工趁此又动员他们去做其他居民工作，经历了两天两夜的“电”风波平息，水泵站的电力施工正常进行。到了8月，某大桥施工挖沟时不慎把电缆线挖断。火热的夏天，小区停电，晚上空调停止工作，一片漆黑。刚平息的群情又起波浪。居民不明情况，自然把停电与水泵站接电线联系在一起。激愤的人群又把抢修车阻挡了，并与抢修人员发生了推搡。“110”又出起来了……社工到现场后仍然觉得事态不宜恶化扩大，不到迫不得以，不能让警力冲到前面！他们立刻腾出办公室让警力休息。面对激愤的居民，社工表示一定找到原因，追究肇事者责任，为居民讨公道。为了弄清楚断电原因，他们请来了小区懂电力的工程师和抢修人员一起进入配电房检查，不久，事故原因明确：电缆被大桥施工者破坏，造成短路跳闸，与泵站无关。居民们因此松了口气，群众散去，检修人员进行紧急抢修，迅速排除故障。2012/10/23启示：不到万不得已，不让警力冲到前面！！经验：群体冲突事件中，社工应尽可能先行介入，警力备而不用或伺后介入。大体有三种情况：1）在劝散大部分冲突人群时，仍有少数人坚持闹事，并影响交通治安时，可请警力劝散；2）对冲突中有恶