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第8章激励•激励的基本原理•激励的作用与误区•人性假设理论•激励理论•激励理论的应用•压力管理激励的含义•通俗地讲：就是调动人的积极性。•人的潜能：心理学家研究表明，人们所使用的能力，只有所具备能力的2%-5%。•定义：是指对人的行为具有激发、加强和推动作用并且指导或引导行为指向组织目标的一种精神促进过程和状态。心理契约心理契约是个体就自己对组织的贡献以及组织对个人贡献回报的总体期待。个体的贡献努力能力忠诚技能时间胜任力组织的诱因报酬职位保障福利职业机会地位晋升机会人为什么能够被激励行为动机内在紧张状态未满足的需求获得满足达到目的认识过程学习消除或缓解紧张对激励的理解•人类的行为都受到激励的影响。•激励产生于人的内在需求，没有需求就没有激励。•人类的需求是多种多样的，激励的手段和方法也应该是多种多样的•激励是一种心理过程，不能直接观察。•激励的主体主要是领导，但不排除下级对上级的激励。所有的成员都需要激励，激励体系应该具有完整的覆盖性。案例：她被提拔错了吗？•朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。•李兰在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。•李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可以立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。•人们说她是“被高度激发了，”她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。•李兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。案例：学会用过程激励人•亿万富翁对他的医生女婿说：只要你照顾好我，我会在死后将所有的遗产给你•富翁很健康，80多岁无病无灾，女婿与他握手时总是会摸他的脉搏，他希望富翁早点去世•假如富翁换一种说法：只要我活着，每年给你100万，如果我去世，财产会捐给慈善会•现在没有人比女婿更希望富翁多活些年头了激励的作用•哈佛大学的教授发现：在缺乏激励的环境中，员工的潜能只能发挥20%—30%，相反，在适宜激励的环境中，可以发挥80%-90%•可以鼓舞士气，调动人的积极性，提高工作效率和工作质量。•可以营造良好的组织气氛，提高组织凝聚力。•可以改善人际关系，改善领导与被领导的关系。•可以将个人目标与组织目标统一起来。激励工作常见的错误•激励体系不完善，缺乏制度保证，不能将激励经常化、持久化。•不正确的激励观，如激励是对职工的恩赐。•只重视自上而下的激励，不重视横向激励。•只利用单一的物质激励手段。•过分突出激励的竞争性。•激励的短期化行为。不正确的激励观：买菜的比喻•一位老板向管理专家诉苦：公司效率低•专家问：你到市场买过菜吗？老板答：买过。•专家问：你注意到摊主习惯缺斤短两吗？老板说：是的，总是这样。•专家说：买菜人是否也总是讨价还价呢？老板回答：是的•专家点拨：你是否也习惯于用买菜的方式来购买员工的效率呢？人性假设理论•经典的人性假设理论经济人假设社会人假设复杂人假设•其它人性假设理论职业人假设、成就人假设、自我实现人假设、企业人假设、效用人假设麦格雷戈经济人假设（X理论）•人是唯利是图的，金钱刺激是最有效的。•人天生是懒惰的，如果没有严格管理和监督就会怠工。•人都是自私自利的，他们只关心自己的利益。•人缺乏进取心，也不愿意承担责任。•员工缺乏必要的业务知识，不能将工作完全交给他。•人在人格和心理上是不成熟的，不能相信员工。社会人假设（Y理论）•人不仅关心金钱，还关心友谊、荣誉感、情操、成就感。•人天生喜欢工作，劳动正如游乐和休息一样是极其自然的。•人都关心集体，并非天生对组织有抵触感，而是后天遭遇造成的。•人乐于承担责任。•人具有创造性解决问题的能力，人类的智慧并没有发挥完毕。激励理论•内容型激励理论需求层次理论双因素理论•过程型激励理论期望理论公平理论强化理论需求层次理论（马斯洛）生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求其它的需要理论•克莱顿·爱尔德佛的ERG理论。员工有三类核心需要：生存(existence)、联系(relatedness)、成长(growth)•麦克莱兰德的后天需要理论。证实了三种需要：成就需要、归属需要、权力需要思考：靠什么吸引人？•一位年轻人用绳子牵着一只羊走，路人说，这只羊之所以跟着你，是你用绳子拴着，并不是喜欢你。•年轻人放开绳子，羊仍然寸步不离，路人好奇。•年轻人说，我供给他饲料和水草，精心照料它，所以它愿意跟着我，拴羊的不是那根绳子，而是关照和怜爱。•启发：了解人的需要并满足他双因素理论（赫滋伯格）•保健因素：可以消除人的不满的因素，或者说这些因素做得不好会引起不满，它不能直接起激励作用，如公司政策、工作条件、工作环境、人际关系、工资等。•激励因素：能够使员工感到满意的因素，可以使员工获得满足感，能产生强大而持久的激励作用，如工作成就、晋升、责任、个人发展、赏识等。赫滋伯格列出的双因素•保健因素（10个）•公司政策与行政管理•技术监督系统•与监督者个人的关系•与上级之间的关系•与下属之间的关系•薪金•工作安全性•人的生活•工作环境•地位•激励因素（6个）•工作上的成就感•得到承认•提升•工作本身•个人发展的可能性•职务上的责任感调查实态：匹兹堡地区11家工商业机构的2000名工程师和会计师50%403020101020304050%安全地位同下属的关系个人生活同事关系薪水工作条件与上司的关系监督公司政策与行政管理成长提升责任工作本身认可成就对双因素理论的几点理解•保健和激励是影响人类行为的不同需要。•激励因素通常属于工作本身，而保健因素属于工作条件。•保健因素又称卫生因素，起预防作用，不会引出积极效果。•保健因素和激励因素也有重叠现象。调查表明，导致员工满意的因素中有81％是激励因素，有19％是保健因素；导致员工不满意的全部因素中有69％是保健因素，有31％是激励因素。保健因素与激励因素的重叠80%604020020406080%保健激励各种不满意的因素各种满意的因素期望理论（弗鲁姆）•基本观点：人们只有预期到他的行为能够达到他所要实现的目标的情况下才会产生激励。•公式：激励力＝效价×期望值期望理论在管理中的应用•根据每位员工对报酬价值的估计决定报酬方式•管理者要明确自己需要什么样的绩效，这样才能告知员工若要得到报酬，该做什么？•设置的目标可以达到•将报酬与绩效联系起来•分析哪些因素会抵消报酬的效价•确保报酬足够大公平理论（亚当斯）•报酬是影响人的行为的重要因素。•每一个都应该公平地得到报酬•所谓公平不是收入的绝对额，也不是平均分配，而是相对比较的概念对个人报酬的感觉对比较对象的报酬的感觉对个人劳动的感觉对比较对象的劳动的感觉=大学生的公平感•一位刚毕业的大学生拿到月薪4000元，他很满意，工作也很卖力。•假如他发现与他年龄、教育背景相仿的员工拿到月薪5000元，他会很失望。•4000元对一位刚毕业的大学生不算少了，但是这不是问题的所在，关键在于相对收入和他本人的公平感。公平恢复•如果人们发现存在不公平，就会感到紧张，并驱使员工进一步追求公平和平等的动机。•人们会用不同的方法来降低不公平感，或者重新评估形势再次考虑是否公平。•减少努力程度、降低工作水平、停止工作、改变他人的比率、选择不同的参照等。程序公平•人们不仅关心分配的公平，也关心程序的公平，即使人们认为产出不公平，但只要程序公平，也会认为获得了公平。•程序公平比分配公平更能影响员工对组织的承诺和对管理者的信任。•工作任务、管理制度都可能使人产生不公平感，并会导致员工离职。•要特别留心对组织具有重要意义员工的心理平衡。强化理论（斯金纳）•人类的每一次行为都是学习过程。•学习的体验会影响到下一次行为。•如果结果满意就会重复行为，不满意就会改变原来的行为。•上述过程反复就是强化。•强化手段：正强化；惩罚；负强化；自然消退实施强化的方法•固定间隔：在固定的时间间隔实施强化，不论行为是否发生。•可变间隔：在不同的时间间隔实施强化。•固定比例：在固定数量的行为出现后实施强化，不考虑时间期限。•可变比例：在不同数量的行为发生后实施强化。激励理论在实践中的应用•目标激励•员工参与计划•工作设计•工作生活质量计划•职工持股计划与股票期权•薪酬管理•团队管理目标激励•一个为员工所接受的清楚的目标，可以激励员工•目标具有挑战性，可以激励个体与团队•个体目标与群体目标相结合可以产生激励作用•管理者不断延伸目标会持续激发员工的积极性案例：斯瓦伯的一支粉笔•斯瓦伯刚担任卡耐基钢铁公司总裁时发现其管辖的一家钢铁厂产量很低•在日班工人准备下班时他询问今天练了多少吨钢后，在地上写了一个很大的“6”字•夜班工人询问后得知是总裁写的，他们不想输给白班工人，下班前改为“7”•第二天白班工人知道被改成了“7”后很不是滋味，决心给夜班颜色看看，结果炼出10吨钢•两班工人你追我赶，不久该厂的产量跃居公司首位员工参与计划•可以增加员工的认同感、自主性、责任感，满足员工的各种需求，提高工作满意度•常见的形式：员工持股制度；员工董事会制度；劳资协商委员会；自律性工作小组；工作丰富化制度等。•质量管理小组就是典型例子工作设计•良好的工作设计能够带来高绩效、高满意、高激励•工作轮换与工作丰富化工作丰富化的5个因素：工作的多样性；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈；诊断工作（哈克曼）•使人们相信自己正在做有意义的事情，觉得自己对工作结果负责；知道自己工作完成的好坏程度工作生活质量计划（QWL）•目标是给员工创造一个提高福利和满意度的工作条件，满足员工的需要•8个方面的内容：充足和公平的报酬；安全和健康的环境；能发挥潜力的工作；个人发展和安全的机会；培养自我认可的向上发展的社会环境；法制化、个人隐私权、异议的权利和适宜的过程；对个人休闲和家庭需求造成最小侵害的工作角色；有社会责任感的组织行为。职工持股计划和股票期权•员工持股计划是公司以放弃股权的代价来提高劳动生产率。•股票期权就是赋予获受人按照约定的价格在未来一定期限内购买一定数量股票的权利。薪酬管理•绩效工资•分红•总奖金•知识工资•灵活的工作日程利用薪酬激励员工需树立的观念•使人相信工作成效越大，所得薪酬越高；•使人相信工作成效所带来的任何消极效果都会减至最低；•创造条件以便让员工看出，有良好的工作成效就会有合理的回报，而不仅仅是薪水。团队管理•树立共同的目标•激励团队合作•确立团队规范和角色•增强团队凝聚力团队为什么很重要？•筷子现象：一根筷子容易折，一把筷子折不断•大雁南飞：V字形队伍，长途飞行，冲破助力•比尔·盖茨：“团队合作是一家企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的”。•柳传志将联想定义为：“一个与别人相比弱，合在一起比别人强”的企业。团队的几种模式团队正式团队非正式团队指令小组任务小组利益小组友谊小组适当的团队规模•小团队（2-4人）更加和谐，提出更多问题，交换更多意见，满意度高，对团队领导的要求低。•理想的规模是7人，5-12人一般具有良好的绩效。•超过12人的大团队缺乏和谐，出现不同意见，容易出现小群体，缺乏亲切感和归属感。•超过20人的团队，应该将其划分为小组。案例：怎样发年终奖•公司每年都发年终奖，年年攀高，由于业绩不佳公司难以承受，但员工的期望又很高——矛盾！•公司传来小道消息——由于业绩不佳，公司年底将大裁员，结果人心惶惶，生怕自己遭解雇•总经理出面宣布：公司愿意与员工共患难，不裁员，但年终奖不能发了——保住饭碗的惊喜压住了没有年终奖的失落感•董事长召开主管会议，宣布发一个月的年终奖——一片欢呼！组织的压力源组织的压力源快速决策关键决策高目标严格考核任务要求物理要求温度极高办公室不合理对健康威胁角色要求角色冲突角色模糊知识压力人际要求团队压力领导风格冲突个性压力与员工工作业绩的关系低中高员工工作压力工作业绩减轻过重的压力•给予更多的培训以适应新工作•暂停实施变革•创造支持员工的环境•工作更丰富或趣味化•开展工作咨询个体的压力管理•锻炼身体：经常锻炼的人面对压力不那么紧张，更自信、更乐