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人力资源管理—绩效考核与绩效管理一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。因此，考核要：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。3、考核目的总结通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。绩效考核策略之一：管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者二、绩效考核的应用1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和选择根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。如：1）知识2）经验和技能3）性格及其他心理品质3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：1）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工4）发展和执行他们的职业生涯规划。4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：1）提薪的标准和提薪的方式；2）奖金的标准和分配方式；3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工潜在能力的发展空间。认识：1）现实绩效与员工现实能力相关；2）未来绩效往往取决于员工的潜在能力。绩效考核策略之二：绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础三、绩效评价程序确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导工作绩效评价实施设计评价体系建立工作期望1、确定绩效评价的目标不同的目标决定评价的内容、标准和方法的不同。例如：（日本企业）奖金业绩调薪忠诚晋升能力绩效考核策略之三：绩效考核的目的是考核实施的原则2、建立工作期望建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；3）应该达成什么工作结果。如：工作的质量，包括：工作过程的正确性工作结果的有效性工作结果的时限性工作方法选择的正确性工作的数量，包括：工作效率工作总量4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。例如：工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；*问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。5）工作执行中的行为和态度。包括：敬业精神、主动工作精神；敢于负责、忠于职守；刻苦勤奋、勇于革新；率先垂范、以身作则；实事求是、扎实稳健等。绩效考核策略之四：没有工作标准就没有绩效考核3、设计评价体系1）确定评价责任体系：自我评价同事评价上级评价下级评价服务对象评价小组评价（有相关人员组成）不同的评价目的，选取不同的评价责任人2）评价方法选择相对评价法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法A、交替排序法（比较）1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工B、因素排序法（分因素比较）姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520C、配对比较法姓名ABCD合计A1012B0011C1113D0000D、强制分布法绝对评价法，包括：A、关键事件法B、叙述法C、作业标准法D、图表尺度法E、目标管理法F、强制选择法A、关键事件法规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。B、叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。C、作业标准法预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。D、图表尺度法选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。E、目标考核法根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。F、强制选择法选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；绩效考核策略之五：评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。4、工作绩效评价实施1）如何进行正确评价A、强化原始记录，提高评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。2）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法。注意以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。B、工作结果的有效性优秀标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求。注意以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。C、工作方法选择的正确性优秀标准：总是能够选择正确的工作方法。注意以下情况发生：*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。D、工作效率优秀标准：总是能够在规定的时限内完成工作。注意以下情况发生：*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。E、工作数量优秀标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意以下情况发生：*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。F、工作的改进与改善优秀标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意以下情况产生：*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。G、统筹安排与计划优秀标准：合理分配工作，有效利用资源。注意以下情况发生：*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与责任明显不均衡；*存在人浮于事现象等。H、知识优秀标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识。注意以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。I、经验和技能优秀标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意以下情况产生：*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。J、沟通能力优秀标准：善于选择适当的方式与人交流，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意以下情况发生：*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。K、解决问题能力优秀标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意以下情况发生：*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。L、督导能力优秀标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意以下情况发生：*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。M、责任意识优秀标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意以下情况发生：*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题上缴，提不出有价值的建议。N、个人品格优秀标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。注意以下情况发生：*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。3）评价过程中常见的问题A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；D、避免评价的主观效应，如：*过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；*盲点效应；*无怨言偏差；*完美主义；*友朋效应；*自我比较效应等。4）考核结果的修正A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门存在绩效方面的实际差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。绩效考核策略之六：绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程。5、绩效评价面谈1）绩效面谈的目的A、对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在