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1第10章激励管理学原理210.1激励的基本问题命令与执行——命令能否得到有效执行？管理者下达命令给执行者，执行者是否执行，如何执行？执行者要作出决策二次决策决策要有判断依据；为了使执行者作出有利于组织目标实现的选择——应进行激励2014/5/7Wednesday23激励的基本问题执行者是否会以组织利益作为其决策的判断依据？即执行者进行决策时，会以什么样的判断准则？或者，管理者应采用何种措施，以保证执行者按照管理者所确定的工作目标去展开工作？即使执行者选择了正确的工作目标，他在为实现此目标而召开的工作中，会以什么样的态度去展开工作？他在工作中的积极性或努力程度会是怎么样的？2014/5/7Wednesday34激励在任何一个工作日中，员工都可以选择：尽心尽力地工作；或勉强适度工作以免受到申斥；或者尽可能少地工作管理者的目标是——令第一种行为尽可能增加，最后一种可能尽可能少出现2014/5/7Wednesday45激励这种管理者为解决激励的基本问题而采取的措施或实施的过程就是激励；激励——调动人们积极性的过程；要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。2014/5/7Wednesday5610.2人性假设10.2.1人性的基本判断“经济人”假设“经济人”意思为理性经济人，是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素；管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命干活；在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即：胡萝卜加大棒的政策。2014/5/7Wednesday67人性假设“社会人”假设“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，由霍桑实验的主持者梅奥提出来；霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系；组织中存在的“非正式群体”影响着群体成员的行为；领导者要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。2014/5/7Wednesday78人性假设“自我实现人”假设“自我实现人”（Self-actualizingman），也叫“自动人”，由马斯洛提出来的。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点，结合管理问题，提出了Y理论；管理重点是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能；管理人员的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍；2014/5/7Wednesday89对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励（如工资、提升、良好的人际关系等）；另一类是内在的奖励（指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等）。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性；管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。2014/5/7Wednesday910人性假设“复杂人”假设“复杂人”假设有以下两个方面的含义：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同；其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。2014/5/7Wednesday101110.2.2人性归类X理论Y理论Z理论2014/5/7Wednesday1112Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战20世纪80年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，日本企业的国际竞争力迅速提高，日本企业大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额；日裔美国管理学家威廉•大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论；大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，认为美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。2014/5/7Wednesday1213A型、J型与Z型模式2014/5/7Wednesday13A型模式J型模式Z型模式短期雇用终身雇用长期雇用个人决策集体决策集体决策快速的提升与评价缓慢的提升与评价缓慢的提升与评价专业化的职业发展途径非专业化的职业发展途径专业化的职业发展途径明显的控制机制含蓄的控制机制含蓄的控制机制个人负责制集体负责制个人负责制对员工部分关心对员工全面关心对员工全面关心1410.3有效激励的因素组织的激励系统设计；认真研究激励的心理基础；高涨的员工工作积极性，不仅可以使管理者的决策得到有效执行，而且还会对管理者进行有效决策产生影响2014/5/7Wednesday1415人类行为的共同特征主动性；有原因性；目的性；持久性；可变性2014/5/7Wednesday1516需要、动机与行为需要产生动机；外部刺激也会引起动机的产生；产生行为的直接原因是动机；当目标达成以后，又出现了新的需要，动机、行为、目标，不断地周而复始，使人类不断地在生存中发展。2014/5/7Wednesday1617动机与行为过程2014/5/7Wednesday17目的满足反馈达到带来提供行动动机心理紧张需要导致引起产生18激励的任务研究激励对象的需要；设置适当的诱因；充分把握员工的心理状态。2014/5/7Wednesday18行动动机需要19内部激励和外部激励内部激励行为为获得某个特定行为过程中所产生的满足感而采取的行动。管理人员从帮助组织达到目标的过程和结果中获得成就感。外部激励行为为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而采取的行为。销售人员的佣金等。2014/5/7Wednesday1920激励：使个人和组织目标统一管理者的工作就是要将组织的目标和个人的追求很好地结合到一起，向员工们保证，只要员工对组织做出有价值的贡献，他们就可获得他们所期望的结果，当员工们对组织有所贡献时，兑现给他们奖励。员工的投入：时间、努力、教育、经验、技能、知识、实际工作行为等。2014/5/7Wednesday2021激励等式2014/5/7Wednesday21组织成员的投入业绩组织成员获得的结果时间努力教育经验技巧知识工作行为对组织的效率、组织的成果和实现组织目标的贡献报酬职业的稳定性福利休假时间工作满意度自主责任成就感工作的兴趣22激励相容在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。采用最低的激励成本获得最佳激励效果，即激励行为必须是高效率的；使个人目标与企业目标一致——双赢2014/5/7Wednesday2223设计激励相容机制一是要设计合理的激励机制及手段；二是要为员工提供多渠道的职业发展路径；三是要探索并实践新型的培训方法；四是要塑造健康向上的企业文化来凝聚优秀人才。2014/5/7Wednesday232410.4激励理论针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人“恰当”的含义：①为人提供对其来说效用最大的需要满足；②在激励中应努力以较小的激励成本取得较大的激励效果管理者首要的工作是要识别、了解和掌握人的需要2014/5/7Wednesday2425两类激励理论根据对人性的理解，着重分析激励对象未满足需要的类型，以利于管理者什么样的结果会激励组织中的成员努力工作，从而实现组织的目标——内容型激励理论；试图说明所提供的激励内容是以怎样的方式满足了员工的需要，有效的管理者不仅需要知道应该给员工什么，更应该知道如何激励才会有更好的效果——过程型激励理论。2014/5/7Wednesday252610.4.1内容型激励理论马斯洛的“需要层次论”2014/5/7Wednesday26生理的需要安全的需要社交的需要（归属）尊敬的需要自我实现的需要27ERG理论E——Existence（生存），对食物、水、衣服、住所及稳定和安全的生存环境的基本需要；R——Relatedness（关系），对好的人际关系、想法和感情的共享以及双向交流的需要；G——Growth（成长），对自我发展、创造性和有成果的工作的需要。2014/5/7Wednesday2728“双因素理论”赫茨伯格经过对200名会计和工程师的访谈调查，提出了这一理论。使员工对工作感到满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的，感到满意的因素称为激励因素，感到不满意的因素称为保健因素2014/5/7Wednesday2829激励因素和保健因素激励因素：成就承认工作本身责任晋升成长2014/5/7Wednesday29保健因素：监督公司政策与监督者的关系工作条件工资与同事关系个人生活与下属的关系保障30激励-保健理论赫茨伯格认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败；赫茨伯格调查发现当员工对工作感到满意时，倾向于把满意因素归因于他们本身；当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素；满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。因此当消除导致工作不满意的因素即保健因素，人们就无不满意感，但也不会感到满意。要想真正激励员工努力工作关键在于重视激励因素，因为只有这些因素才能增加员工的工作满意度。2014/5/7Wednesday303110.4.2过程型激励理论期望理论基本观点是：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。2014/5/7Wednesday3132期望理论用公式可以表示为M=V×E其中：M——激励力，表示某人对某项活动的积极性程度；V——效价，即活动的结果对个人的价值大小；E——期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断2014/5/7Wednesday3233公平理论基本观点是：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。可以用公式表示2014/5/7Wednesday33其中：QP是自己对所获报酬的感觉；IP是自己对付出的感觉；QX是对参照系的报酬的感觉；IX是对参照系的付出的感觉XXPPIQIQ3410.5组织的激励系统工资制度；奖金；奖惩制度；福利制度；考评制度；职务任用晋升制度；决策方式；教育培训制度2014/5/7Wednesday3435强化理论正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。2014/5/7Wednesday3536常见的激励策略授权与参与；绩效工资；员工持股计划；灵活的工作安排可变工时制；弹性工作时间2014/5/7Wednesday3637如何激励知识型员工知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他