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薪酬与绩效管理Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？我们为什么工作?——员工的价值定位伟大的公司（品牌）——企业的价值公司价值和企业文化58%经营管理出色50%伟大的工作（产品）——工作的价值公司具有刺激性和挑战性38%强劲的业绩29%工作具有自由性和独立性56%行业领导地位21%工作具有刺激性和挑战性51%拥有许多优秀人才20%个人职业的提高与发展39%善于发展17%与自己欣赏的老板共事29%具有令人鼓舞的使命16%同事关系融洽11%工作保障8%福利待遇与生活方式（价格）——个人的价值具有不同等级的待遇29%总体待遇高23%工作地点好19%新生的工作生活方式14%可接受的工作节奏和强度1%企业工作的的价值价值个人的价值1.薪资工资、佣金和奖金2.福利带薪休假、健康保险3.社会交往友好的工作场所4.保障性稳定性、一致性的职位和报酬5.地位/认可尊重、因工作而重要6.工作的多样化经历不同事情的机会7.工作负荷适当的工作量(既不太多，也不太少)8.工作的重要性工作是否得到社会的重视9.权力/控制/自主权影响他人、控制自己命运的能力10.进步取得进步的机会11.反馈获得有助于绩效改善的信息12.工作条件没有伤害风险13.发展机会学习新知识、新技能和新能力的培训机会人在组织中工作希望获得的各种回报关于激励和满意度的调查不同的需求激励因素员工管理人员好的工作条件94工作参与感210灵活的纪律约束107对完成工作的正确评价18管理者对员工的忠诚86公平的薪酬福利51帮助解决个人问题73提升和发展39工作的安全感42工作的趣味性56Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？主流的激励理论过程型理论内容型理论其他重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：需求层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。其代表性理论包括：期望理论强化理论公平理论综合模型人性假设需求层次理论1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出，其要点是：人有五种基本需要，如下图所示：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生理需要——是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能安全需要——泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全社交需要——包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会认可）自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要双因素理论（1）影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。即不满意没有不满意激励因素——指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。即没有满意非常满意运用双因素理论可改进工作设计，实现工的作扩大化和丰富化以及弹性工时双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视理论要点主要作用双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。双因素理论（2）•个人成长、晋升的机会•工作的安全感•工作的发展前途•薪金•工作职务上的责任感•工作环境或条件•工作本身的挑战和兴趣•人事关系•工作中得到认可和赞赏•技术监督系统•工作上的成就感•公司的政策与行政管理使员工非常满意的因素使员工非常不满意的因素强化理论对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生（正强化）令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化（自然消退）令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失（惩罚）令人不快的行为发生——警告、否定——为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）工作中，应坚持采用正强化为主的原则重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）交替运用各种强化程序理论要点现实意义由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。热炉法则每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则17Subtitle克服不公平感的手段：完善工资与报酬制度及相关调控手段；必要的思想教育与思想工作；报酬的发放应寻求灵活和有效的方法由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性问题。公平理论社会公正心理与公正分配的三个原则公平分配——按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。平等分配——无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。必要性分配——按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。亚当斯公平理论：公平应符合以下公式：Ox/Ix=Oy/Iy其中，OxIx——自己所得报酬及投入量；OyIy——比较对象所得报酬及投入量前项=后项：公平感；前项后项：负疚感；前项后项：委屈感，产生不公平感的主要根源。不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y理论1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图中国企业常见薪酬问题1.企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷”；2.激励=多发工资，企业工资成本高居不下；3.管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰；4.薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差；5.工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高；6.福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；7.工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。HR在薪酬管理中的困境：高层要控制成本，员工抱怨薪酬太低；骨干的老员工薪酬低于空降兵；非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多；工资高的说不公平，工资低的说不值得；城市间的薪酬差异没法平衡；基本工资比例高的大家说没激励性，绩效工资比较高的大家说基本工资没法生活……HR只能在夹缝中苦苦寻求一条生路……钱不是万能的！没有钱是万万不能的！没有钱是不能的！有钱也不是万能的！到……从……关于薪酬的认识你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）•基本薪资•浮动薪资•奖金•高层股权•基本薪资•职位描述•职位评价•基本薪资和浮动薪资•股权•奖金•福利•薪资(含股权)•福利•工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay薪酬的演变过程全面薪酬概念外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他辅助薪酬奖金津贴分红福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）内在薪酬精神满足和奖励各种机会内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。我们所说的薪酬体系薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险购车补贴工资发放(payrollmanagement）≠薪酬管理（salaryadministration)提升员工的活力和能力，提高组织的绩效能力确准、准时地按规定流程发放企业员工的工资为什么谁来做HR负责设计和专业支持,直线经理负责绩效与薪酬的挂钩HR薪酬共享中心和财务共享中心负责发放简单的工资发放不等于薪酬管理战略和管理执行和操作是什么薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善薪酬管理的基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策薪酬制度1、薪酬体系2、薪酬结构3、薪酬支付薪酬水平1、薪酬定位2、绝对水平3、相对水平薪酬调整1、薪酬策略2、调整依据3、调整技术薪酬评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本Contents绩效指标设计关于绩效管理如何设计薪酬体系如何认识薪酬我们为什么工作？x几种典型的薪酬模式（1）岗位工资制（职位工资制、职务工资制）基于岗位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式技能/能力工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业市场工资制（谈判工资制）基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）技能/能力工资制工作工资市场工资制xxxxxxxxx工作工资岗位工资制工作工资几种典型的薪酬模式（2）绩效工资制(业绩工资制）——基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功序列工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制（综合工资制）综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、岗位工资、技能/能力工资、绩效工资、年功工资、市场因素所有因素或部分因素相结合薪酬设计基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。工资类型付酬因素特点优点缺点岗位工资制岗位的价值对岗不对人，易岗易薪同岗同酬灵活性差，鼓励官本位技能/