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消极郁闷绩效=f（自身工作能力，激励）本章主要内容掌握激励的概念；理解激励理论；了解当前的一些激励实务。第十一章激励爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业——法国企业界名言需要是指人对某种事物的渴求或欲望，可以是生理上的需要，也可以是精神上的需要。动机是个体通过努力来满足需要，实现目标的愿望。努力是内心力求实现需要的一种驱动力，是促使自我实现目标的一种强有力的内在力量。行为是个人的主观对客观做出的可以观察到的反应，泛指人的各种活动。人的行为的产生需要动机行为目标引起反馈达成导向一、激励的概念激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。它的表现是“我要做”而非“要我做”。第一节激励概述二、激励的重要性激励是人才管理的重要工作之一。做好激励，对于增强组织活力、获得和持续保持竞争力有非常重要的意义。提升忠诚度，增强组织对人才的吸纳力和保持力；培养敬业精神，提高人才对企业的贡献率；激发创造力，促进人才潜能释放和价值发挥；形成牵引力，营造良性竞争的组织文化氛围。物质激励：即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励。精神激励：是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，包括目标、工作、参与及荣誉激励。第二节激励的一般模式情感激励：加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以及激发职工的工作热情。发展性激励：为组织的员工创造学习与成长的机会，包括设置挑战性的工作任务、提供更多的学习与培训的机会、合适的轮岗安排、职业生涯设计与使用等。感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。——日本麦当劳董事长藤田田一、关于人性的认识自然人：人是动物，具有动物的本性。经济人：人是高度理性的，人的行为依据于他们的理性思考。生性好争且很自私，唯一关心的是自身的生存，力求以最小的代价获得最大的满足。社会人：人是社会人（群居），其行为受到社会群体规范的制约。人类为了生存，在发展过程中形成了组织，并由此产生了法律规章和伦理道德，每一个个体都受此制约。第三节激励理论自我实现人：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。即与经济人相对应，具有积极性。复杂人：人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。二、早期激励理论（一）X理论和Y理论（道格拉斯·麦格雷戈）X理论是一种消极的理论，假定较低层次的需要支配着个人的行为。Y理论是一种积极的理论，假定较高层次的需要支配着个人的行为。当然，这只是假设。（二）需要层次理论（马斯洛）（thehierarchyofneedstheory）生理的需要安全的需要社会的需要尊重的需要求知的需要审美的需要自我实现需要较高级的需要较低级的需要请思考马斯洛的需要层次理论有什么样的现实意义呢？思考题（三）激励-保健(双)因素（弗雷德里克·赫茨伯格）（two-factortheory）认为个人和工作的关系是最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功和失败。在研究中发现，人们在对工作满意时所关注的因素与人们对工作不满时所关注的因素大相径庭。没有不满—不满；满意—没有满意感保健因素激励因素三、当代激励理论（一）期望理论（V·弗鲁姆）对激励问题解释最全面的理论。当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。包括三个变量或三种联系：a努力-绩效的联系、b绩效-奖赏的联系、c吸引力简单模式：个人努力-a-个人绩效-b-组织奖赏-c-个人目标主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×EM（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；E(Expectation)表示期望值。效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。（二）公平理论（斯达西·亚当斯）主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所给报酬的比较。不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。——管理学者史蒂格（三）三重需要理论（大卫·麦克莱兰）在低级需要得到满足的基础上的需要。成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要（高成就需要者）想做贡献。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。（亲和）归属需要：建立友好亲密人际关系的愿望。（四）强化理论（斯金纳）主要内容：认为人的行动是由外部因素控制的。人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。致命弱点：忽视了如目标、期望、需要等个体要素，只注重人们采取行动时带来什么样的后果。所以管理者一般采取他们认为有利的行动来影响员工的活动。正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化（自然消退）。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。知人善任、公平、公开，对于组织的成员努力的影响是非常重要的。不同的个体采取的激励方法也应不同，即管理者一定要根据具体的个体采取具体的激励措施，达到每个个体的最大程度的激励。应用以上激励理论时要将这些观点结合起来，相互补充，融会贯通。总结一、常用的四种激励方式1、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用；工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性。清•顾嗣骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。补充：当前的激励实务2、正确评价，合理给予报酬，形成良性循环赏：合理。公平理论；罚：合情。火炉原则。预先警告：一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;即时处理：每个人碰上它都会被烧伤;相同后果：烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此;普适执行：罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。3、掌握批评武器，化消极为积极明确批评目的；了解错误的事实；注意批评方法：对事不对人、适当用语、适当场合、适当时间。注意批评效果。4、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神二、常见的四种激励计划1、薪酬管理除与基本工作相应的基本工资以外，员工的薪酬管理还应注意：绩效工资、分红、总奖金、知识工资。2、员工持股计划给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。另外，要将全面的公司财务资料提供给员工，并赋予他们参加主要决策的权力，才能起到激励的效果。3、灵活的工作日程取消固定的工作日、时间，让员工自己选择工作日程，让需要更多完整的休息日的员工更加满足。轮流工作。4、目标管理一个被员工所接受的、清楚的目标，可以使员工受到鼓舞。当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。案例1黄工程师为什么要走？助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。李厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是李厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，李厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“李厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次李厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，李厂长办公台面上压着一张小纸条：李厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜思考题1.根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?2.根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理?3.根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?如何做才能留住黄工？4.你从中得到什么启示？分析1.按照马斯洛的需要层次论，职称、工资、住房、入党对黄工来说分别属于什么需要？答：职称（一种地位的象征）属于受尊重需要；工资和住房属于生理需要；入党是社会需要和自我实现需要。2.黄工的工资水平和仓管人员不相上下，这合理吗？答：不合理。黄工名列公司“四大金刚”之一，可见其付出很大，但工资水平和仓管人员不相上下，按照公平理论，黄工的相对报酬（收入/付出）要小于仓库管理员的相对报酬（收入/付出），这会给黄工带来一种不公平的感受。也正是这种不公平感受以及各种需要屡次得到不到满足才最终导致了黄工的辞职。3.为什么没留住黄工？你认为黄厂长该如何做才能留住黄工？答：因为厂长在黄工程师想提出职称、工资、住房的时候，总是口头表扬阻止，从而使黄工的需要总没得到满足。需要屡次得不到满足的他，又缺乏公平感，只有选择离开。厂长应该和黄工程师进行沟通，了解并满足他的真正需要，而不是一味地进行口头表扬。4.你能从该案例中得到什么启示？答：人们的需要是多方面、多层次的，管理者要把下属的物质需求和精神需求结合起来，找准员工的真正需求并在一定程度上满足其需求。案例2表扬引起的争论某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会，会前办公室为会议召开作了充分的准备：接待各地代表，布置宣传广告；各商品样品摆布，开货单，介绍商品，有的加班到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉的到各科帮忙。三天的会议，接待了上千人次，成交额几百万元，大大超出会前预计数。在总结大会上，公司领导充分肯定了这次会议取得的成功，当提到职工们为大会做出的努力时说：“大家表现的都很不错，人人都动了起来，为大会做出了贡献。在接待过程中，团委书记和组织部长提着茶壶，在楼里