薪酬体系设计与绩效考核

薪酬体系设计与绩效考核天津工业大学管理学院刘卫华[e-mail]1寓言：老猎狗的故事一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而比大的跑得快很多。”猎狗回答说：“主人有所不知，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了命而跑呀！”能有什么启示？2一、薪酬的概念与构成•薪酬：是指个人参与社会劳动而从组织中得到的各种酬劳的总和。与个人的经验、学识、技能、努力、时间投入、工作绩效等有关。•薪酬的本质，可以看成是员工与组织之间的一种公平交换或交易。•现代管理理念认为：人力资本与物质资本具有相同的权益，劳动要素具有参与企业利润分享的权利，参与形式就是薪酬。3薪酬的构成薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的工资津贴奖金股权非直接的（福利）社会保险医疗保险养老保险单位集体福利职业性奖励职业安全晋升机会自我发展工作挑战性和谐的人际关系社会性奖励恰当的社会地位表扬和肯定荣誉和成就感4薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴5IBM的薪酬构成•基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同•综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持•春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年•休假津贴：为员工报销休假期间的费用•浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献•销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励•奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励•退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障举例6•住房资助计划：公司提取一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。•医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决•其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全。•休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。•员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。7二、薪酬的影响因素与设计原则职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）福利待遇的多少年龄与工龄生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内在因素外在因素8薪酬设计总的原则是：按劳分配、效率优先、兼顾公平、持续发展。具体原则如下1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、灵活性9、适应性9三、薪酬制定的基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等10薪酬调查要解决的问题是对外竞争力和对内公平，是整个薪酬设计的基础。薪酬调查通常需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。通过问卷，从内部公平、外部公平、自我公平这三个角度了解现有薪酬体系的问题及原因。2）进行薪酬水平调查。了解行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬水平、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势。3）薪酬影响因素调查。外部影响因素如：宏观经济、通货膨胀、行业竞争、人才供应等状况；内部影响因素如：盈利能力、支付能力、人员的素质要求以及企业发展阶段、人才稀缺程度、招聘难易程度等。1、薪酬调查11•A公司是一家中外合资生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配套。•全厂共有一千多名员工。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断增大，销售业绩连年翻番。2001年仅上海地区的销售额就达一个亿。•但是，随着公司的发展，原有的管理体系与企业的发展需要越来越不相适应，尤其是员工对薪酬的抱怨成了管理层与基层员工的焦点。案例薪酬的外部竞争力与内部公平性12矛盾和问题主要体现在以下几个方面：（1）公司给管理人员与技术人员提供的薪酬在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大。（2）决策层感觉每年支付的薪酬总额很高，但无论是中、高级管理人员还是一线工人都抱怨工资太低。（3）虽然月月有奖金，奖金占总收入的比例近1/2，但是员工仍然不满意。（4）员工普遍感到公司薪酬不公平。13您觉得：•1、A公司出现员工不满、人才流失问题的原因是什么？•2、如何消除企业的员工对薪酬产生的不公平感？14案例的启示•合理的薪酬体系对员工工作的满意度、公平感、努力程度、工作稳定性，都有着关键的作用。•薪酬管理的核心内容是如何找到合理的薪酬确定依据，并依此进行薪酬设计，建立薪酬管理制度，提高薪酬系统的公平作用、激励效果。15薪酬策略是指：与外部薪酬水平相比较，所采取的薪酬水平定位。针对外部公平性和竞争性。一般有三种策略：市场领先策略--薪酬水平高于市场平均水平；市场协调策略--薪酬水平与市场平均水平持平；市场追随策略--薪酬水平低于市场平均水平。实际上，很多企业采用的是混合薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略。比如，对关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。2、确定薪酬策略16职位分析主要还是针对内部公平问题。基本内容包括：首先,根据企业目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能，理清职位关系；然后,进行岗位职责分析；最后,由岗位员工、直接上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。3、职位分析17岗位评价是要运用一定的技术手段，合理地确定各岗位相对价值的大小。岗位评价也是重在解决企业内部公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。4、岗位评价18方法1、点数评分法把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计的结构化量表，对每种工作要素进行估值。步骤如下：（1）进行工作分析；（2）选择薪酬因素；也就是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性们。（3）为各薪酬因素建立结构化量表；（4）量化后的各项因素相加，得到工作的总点数；（5）按照总点数确定组织中各项工作的等级。19方法2、比较法比较法的实施步骤：（1）先选定一项标准工作（做尺子）（2）确定标准工作的薪酬因素（3）待定工作的每一项薪酬因素都与标准工作进行比较，由此确定其价值。20方法3、分类法（1）将组织中的所有岗位进行类别划分。如：管理人员、财务人员、办事人员、业务人员、研发人员、操作人员等。（2）为各个工作类别进行定义，作为评价的标准。（3）将工作岗位与确定的标准进行对比，确定岗位的级别。21方法4、海氏评价系统是由美国工资设计专家艾德华•海（EdwardHay）于1951年开发出来的。该法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的比较和量化难题，在世界各国上万家大型企业中推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将薪酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。22根据企业的实际情况和未来发展战略，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制；管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制；营销序列人员可以采用提成工资制；企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。5、薪酬类别的确定23薪酬的结构，反映了企业看重什么，因此采取不同的策略、关注不同的方面，就会形成不同的薪酬结构。企业在考虑薪酬结构时，往往会综合考虑以下几个方面：职位在企业中的层级；岗位在企业中的职系；岗位员工的技能和资历；岗位的绩效。以上四项分别对应薪酬结构中的不同部分。6、薪酬结构设计24（1）固定薪酬与浮动薪酬•固定薪酬：如工资、津贴、福利等。•浮动薪酬：如绩效工资、奖金等•固定薪酬主要起到保障功能，而浮动薪酬主要起到激励的作用。7030703050504060基层职能经理业务经理高管固定浮动25（2）短期薪酬与长期薪酬•在先进的人力资源管理理念中，员工不再被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不再被看成企业的成本与费用。•员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发展的参与者和决定力量，为了保持企业的可持续发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期激励。•长期薪酬主要包括员工持股、股票期权和延迟支付计划等。限于时间，不予详述。26薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、或者靠参加几次培训、或者交给咨询公司就能圆满完成的。好的薪酬体系还必须配以好的管理环境，可以概括为：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。薪酬制度要与其他制度相衔接。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬……7、管理环境的培育27四、几种典型的薪酬模式1、技术等级工资制就是：根据劳动的复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等因素划分技术等级，再按等级定工资标准。主要特点：以劳动质量来区分劳动差别，进而依此规定工资差别。适用于技术较复杂的工种，如：机械行业的车、钳、铆、焊、铣、刨、磨、钻以及模型、机修、保全等工种。282、职务工资制（岗位工资制）其理念是：为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱—Payforthejob。也就是根据岗位和级别而制定工资。该方法首先对职务本身的价值（如职务重要性、责任大小、技术复杂程度等）做出客观的评估，按照职务高低规定工资标准，在同一职务内，还可划分若干等级。根据这种评估的结果，赋予担任这一职务的人员与其职务价值相匹配的工资。29职务工资制的特点•严格的职务分析，比较客观公正；•职务工资比重较大，职务津贴高，通常职务工资在整个工资中占60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；•严格的职级职等，并对应严格的工资等级；•容易形成管理独木桥，也就是职员晋升的机会比较少，成长的规划比较窄，因此可能会影响职员工作的积极性、主动性和创造性。303、职能工资制•含义：是根据个人的素质以及与工作相关的能力、知识、技能、态度等制定工资。•理念是：为那个特定的人付钱—Paytheperson.•职能工资制是基于员工能力，发放的对象是员工能力，一般能力工资占整个工资中65%以上比例。•特点：职能工资制的难点在于科学有效地对员工的能力进行测试和评价。314、绩效工资制就是把雇员薪酬收入与个人业绩挂钩。特点是：•有利于把工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；•有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率；•有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度并提升雇员的凝聚力；•浮动部分比较大，绩效工资一般占总体工资的50%以上。325、结构工资制（组合工资制）•含义：根据决定工资的不同因素和不同作用，将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者全部报酬。•构成：基础工资+职务工资+工龄工