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薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金赠予股业绩股期权股工资福利持股影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够知识技能与日俱增薪酬管理的目的工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展不同职位员工的薪酬体系•经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励•经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权•科技员工薪酬体系基本工资+技术入股•营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法•普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机工资概念中的六大要点：工资概念六个要点多种名称双方约定货币结算工作/服务雇佣关系多种方式工资管理的六大原则工资管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠工资管理的六大原则绝对公平相对公平（对外）（对内）1、内外公平原则工资管理的六大原则2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到——双方都受益——提高工资与增加生产同时进行工资管理的六大原则——增加工资，要带来工作效率提高——没有效率提高的加薪必然导致成本上升工作效率3、支付效率的原则¥工资管理的六大原则4、能力开发的原则业绩能力加薪效率5，有限激励原则资管理的六大原则——层次需求理论应用6、层次需求的原则——马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人成就尊重社交安全生理51234影响工资的因素分析外在因素内在因素与外在环境相关联的因素与员工个人相关联的因素影响工资的因素分析—内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素影响工资的因素分析—外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素影响工资的因素分析（6）福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙节假日多少⊙社会保险、商业保险费用⊙服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）⊙辞退补偿、通休金、奖金、红利以岗位工资为主的基本工资制度类型（1）岗位工资制（2）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制如何制订和实施岗位工资制系统工程、三大步骤：•岗位测评•确定岗位工资标准•岗位绩效考核等配套改革岗位绩效考核等配套改革•岗位绩效考核•劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变•各项规章制度等基础管理工作销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务量0V/稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV/稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制0N%*业务量0V员工收入没有保障激励性非常强职工持股由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的劳动成果密切相关。员工持股计划在美国始于1974年。目前全美国已经有超过10000个员工持股计划，参加人数超过了1000万。基本做法是，企业对于年满21岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。以“全民资本主义”为特点的员工持股制度并不能真正解决问题；员工持股更接近于“福利主义”。而且，实践证明，过去10年里，西欧、转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和生产率并没有明显提高。员工持股操作办法•指导思想与原则•持股对象•持股比例•资金来源•职工集体持股核心人才与知识员工的激励激励约束机制的演变激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法第五阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段第四阶段着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法第三阶段着重把“人力资源管理”作为激励约束方法国际大公司激励机制的通常做法在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。西方企业一般将大约2％的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有50％以上的公司制企业使用长期激励计划。美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17％，奖金占11％，福利计划占7％，长期激励计划占65％。1999年薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.9％。知识型员工的特点．自主性．劳动具有创造性．劳动过程很难监控．劳动成果难以衡量．较强的成就动机．蔑视权威．流动意愿强知识型员工的激励管理策略◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素•事业吸引人，工作有成就感；•同事间的关系融洽；•工作时心情舒畅；•加工资，加奖金；•领导的信任与器重；•工作条件优越；•家庭和睦；•晋升机会；•表扬、奖励；•爱情激励。精神激励的技巧–．目标激励–．内在激励–．形象激励–．荣誉激励–．兴趣激励–．参与激励–．感情激励–．榜样激励激励的综合技巧．对于不同的员工采用不同的激励手段．注意奖励的综合效价．合理控制奖励的效价档次．适当控制期望概率．注意期望心理的疏导．注意公平心理的疏导．恰当地树立奖励目标．注意掌握奖励时机和奖励频率•案例分析：通用的奖励技巧工作设计的意义及思路•工作特性：•多样性•自主性•反馈•重要性•整体性•挑战性•跟别人打交道•建立友谊机会用工作满足员工需要的措施需要工作措施生理需要★为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个性置于门外★提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭★为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会安全需要★始终如一和公平地对待每名员工★用安全条例和有关政策来保护员工★采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇佣保安人员★定期沟通信息归属需要★给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会★创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏★对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这样做尊重需要★对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据★帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧★根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划★征求员工的意见，让其他人参与计划过程★经常说，“感谢你”自我实现需要★允许工作中高度自治★给予员工发挥自我创造的空间★将工作中的失误当作可借鉴的经验来看★提供更具挑战性的工作★通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展绩效考核的含义和目的●绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。●绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。考什么—绩效考核的内容和标准绩效考评四要素工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能考什么—绩效考核的内容和标准高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%考核内容权重分配（建议）如何考—绩效考核的程序和方法考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整如何考—绩效考核的程序和方法明确考核的目的解决管理问题员工发展问题企业策略问题确定考评制度确定考评指标确定工作计划考评内容考评人员考评方法关键指标分析关键指标权重指标表述方式考评顺序时间计划参与人员考核准备过程如何考—绩效考核的程序和方法收集信息分析信息对结果进行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的统一信息的客观公正工作业绩考核工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理综合评定如何考—绩效考核的程序和方法考核方法种种（最常见的）●评级量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核项目的表现作出评价和计分。●关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。谁考核谁—绩效考核的主体和客体●360°全员考核每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%）体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%）体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）体现为不定期的员工满意度调查谁考核谁—绩效考核的主体和客体●关于考核的培训无论考核者、被考核者都要参加有关培训。●沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。（2）实现良性考核的途径。（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）。（4）防止衍化为警察与违规者的关系。被称为世界第一CEO的杰克•韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。考核后怎么办—考核结果的应用综合考评结果反馈谈话员工绩效改善•告知员工的考评结果；•告知员工需要改善的行为；•告知员工应该坚持的精神；•告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划考核后怎么办—考核结果的应用考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏