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第七章绩效奖励一、绩效奖励计划的内涵——指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。二、绩效奖励计划的种类（一）针对生产人员的绩效奖励这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，按产量标准的完成情况支付奖金。生产率标准的设定方式有两种：按照单位时间内完成的产量为标准以完成单位产量所耗费的时间为标准两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量为标准以单位产量所耗时间为标准直接计件工资制标准小时工资泰罗差别计件工资制哈尔西50-50方法梅里克多重计件工资制罗恩计划甘特计划1、计件工资制（1）直接计件工资——以单位时间内的产量为支付依据，对超额产量支付奖金。P=（实际产量-标准产量）×激励工资率+保底工资操作步骤：确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量设定激励工资率和保底工资，即超过标准的产量的奖金额，以及未达到标准的最低工资额。（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资这两种计件工资制与直接计件工资一样，都以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。计件产量标准：10单元/小时单位产品标准工资率：5元/单位工资率层次标准产量单位产量的泰罗计件工资率泰罗计件工资单位产量的梅里克多重计件工资梅里克计件工资7单位/小时5元/单位第一层次35元/小时5元/单位第一层次35元/小时8单位/小时5元/单位40元/小时5元/单位40元/小时9单位/小时5元/单位45元/小时6元/单位第二层次45元/小时10单位/小时5元/单位50元/小时6元/单位60元/小时11单位/小时7元/单位第二层次77元/小时7元/单位第三层次77元/小时12单位/小时7元/单位84元/小时7元/单位84元/小时2、计时工资制（1）标准小时工资制——以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式。P=（标准时间-实际时间）×奖励工资率+保底工资确定完成单位产量所需的标准时间确定保底工资确定缩短工时的奖励工资率（２）哈尔西50－50计划——标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。步骤：时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间T小时确定标准工资率，P元/小时计算标准工时人工成本P×T元计算工人节约成本，实际工作时间t＜T，节约成本为：P×（T-t）平分节约成本：50%×P×（T-t）可由工人获得。（3）罗恩计划——也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省。与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同的分配比例，员工节约时间越长，则可分享比例越大。（4）甘特计划与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平。这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于产出增长的报酬。（二）绩效加薪1、绩效加薪的内涵——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。绩效加薪应该解决三个重要问题：第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的绩效等级，这是绩效加薪的前提；第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加薪表的形式体现。（以绩效加薪表表示）2、绩效加薪表的几种形式（1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。表１只以绩效水平为基础的绩效加薪表优秀良好合格有待改进差绩效评价等级ＡＢＣＤＥ绩效加薪幅度（％）７５３１０加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通。缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作2．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。表2以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）与市场平均薪酬水平的差距绩效等级ABCDE超过16%左右64310超过8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右18151080另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示表3以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数53100第三四分位数75300第二四分位数97620第一四分位数12108403．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪表4以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数512-15个月315-18个月118-21个月00第三四分位数710-12个月512-15个月315-18个月00第二四分位数98-10个月710-12个月612-15个月215-18个月0第一四分位数126-8个月108-10个月810-12个月412-15个月0优点：能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些3、绩效加薪步骤确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比。如下：A（优秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（较差）25%；E（不合格）5%。确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例表5绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平绩效等级ABCDE第四四分位数10%×20%=2%（A4）20%×20%=4%（B4）40%×20%=8%（C4）25%×20%=5%（D4）5%×20%=1%（E4）第三四分位数10%×25%=2.5%（A3）20%×25%=5%（B3）40%×25%=10%（C3）25%×25%=6.25%（D3）5%×25%1.25%（E3）第二四分位数10%×40%=4%（A2）20%×40%=8%（B2）40%×40%=16%（C2）25%×40%=10%（D2）5%×40%=2%（E2）第一四分位数10%×15%=1.5%（A1）20%×15%=3%（B1）40%×15%=6%（C1）25%×15%=3.75%（D1）5%×15%=0.75%（E1）将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总绩效加薪预算为500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000。根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。案例:我是如何给8个下属加薪的我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析：小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工作。小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。老戴：现在的月薪是1890元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。小韩：现在月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因为：（1）、企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所以应将绩效作为加薪的最主要依据；（2）、现代管理是以人为中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。（3）、团体的和谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。根据员工和自己的评价，将员工分为三种类型，加薪相应地分为三个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平均值为基础，分别上浮30%和下调15%，即第一等级的加薪金额为[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等级的加薪金额为（1400/8=175元），第三等级的加薪金额为[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]（1）第一等级：小贾和老付，具体加薪数额为：227.5元；（2）第二等级：老戴和小高，具体加薪数额为：175元;（3）、第三等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为148.75元注：小彭不加薪或者象征性地加一点（50元）。根据这个加薪方案，这8个下属今年加薪的总额为：227.5*2+1