EVA激励报酬体系

目录第一章EVA概述---------------------------------------------------3第一节EVA定义---------------------------------------3第二节EVA与会计利润的区别--------------------3第三节EVA在管理中的应用和特点----------------4第二章EVA激励体系----------------------------------------------5第一节EVA激励报酬体系概述----------------------5第二节EVA年度奖金计划-----------------------------5第三章如何提高自己的奖金------------------------------------11第一节业绩考评方法---------------------------------11第二节如何提高自己的奖金------------------------12第四章行政管理问题--------------------------------------------13第五章EVA激励报酬体系的常见问题与回答------------14★本奖金手册供EVA奖金参与人员使用，也可用作他们的培训教材。本奖金手册不是用于全面阐释EVA、EVA奖金计划的意义、与传统奖金计划的优缺点比较，本文旨在对EVA奖金计划做一个较全面的介绍，包括意义、参数、考评方法等，以便奖金计划参与人能更好地理解EVA奖金报酬体系，便于人事处开展工作。第一章:EVA概述第一节：EVA的定义EVA，经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，是企业创造的股东财富的衡量。EVA的基本计算公式是：EVA=税后净营业利润-资本成本其中：资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本例例：：税税后后净净营营业业利利润润115500资资本本11,,000000资资本本成成本本率率xx1100%%––资资本本费费用用110000==EEVVAA5500资本代表着向投资者筹资（债权人的贷款部分和股东的股权投资部分）或利用盈利留存对企业追加投资的总额。通过向管理者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。第二节：EVA与会计利润的区别1．EVA对会计科目的调整EVA对会计科目的调整最多可达上千项，下面仅以会计准备为例：会计准备包括坏帐准备、存货跌价损失准备、短期投资跌价损失准备、长期投资变现准备、固定资产减值准备、无形资产减值准备。会计准备的计提是基于会计的保守和谨慎性原则，会计准备计提时将并未发生、今后或然发生的一部分费用提前计入损益，不能真实地反映公司的营业状况，并且由于会计制度的变化和会计方法的灵活性，容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映。EVA计算中，将会计准备冲回，按实际坏帐发生额、实际存货跌价损失发生额和实际投资贬值损失发生额计入相应的会计期间；并相应进行现金营运所得税的调整；在计算实际占用资本时，使用资产提取会计准备前的数值。比如公司股份EVA计算中，我们把坏帐损失准备和存货跌价准备、投资减值准备、资产减值准备冲回，按实际损失发生额计入相应会计期间，2001年对利润的影响为增加了135,510,653元；对资本的影响是增加了335,185,017元（不考虑其他调整的情况下）。我们对公司会计报表的重点调整共有9项，具体调整原理以及方法见财务管理培训资料附件一。2．EVA对资本的调整举例来说，在EVA计算里，应收帐款作为对资金的占用是计成本的，而预收帐款则由于不要求回报而不计入占用资本。这样，EVA在收款上量化地明确了什么是‘好的行为’，什么是‘不好的行为’。由于EVA和奖金相联系，又能从经济上激励员工考虑收款问题。3．EVA明确要求了股东权益的回报从传统的会计科目设置和会计体系的稳健性原则看，会计体系鼓励的是保守的，以确保能够收回债务为目的的经营行为，会计报表是债权人的财务报告。这种精神与股东的利益是不一致的，股东一般要求企业在战略上更富有进取心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，在长短期利益上有综合的考虑，从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地体现出来。如前所述，EVA就是这样一个量度。第三节：EVA在管理中的应用和特点信信息息权权力力责责任任、、利利益益衡量指标•EVA可以准确衡量企业业绩水平，与价值直接挂钩•EVA客观、准确，易于交流和实施，有极强的可行性•EVA为国际资产市场广为接受•EVA可以延续使用，有利于公司长期计划和战略目标设价值管理体系•EVA向管理者提供全面的企业战略管理工具，包括目标设定，经营计划，执行战略，考核效绩和奖罚激励•EVA协助高管层进行最有效的资源分配和投资管理•EVA杠杆分析可以帮助企业将价值创造的工作分解到每一个员工，从而保障企业激励体制•EVA激励机制真正调动管理者和员工的积极性，将经营者和股东利益完全一致化•EVA激励计划促进企业决策的分权化，使每一个人对自己的业绩和利益负责•EVA激励机制培EEVVAA管管理理体体系系第二章：EVA激励体系第一节：EVA激励报酬体系概述EVA（经济增加值）的报酬激励体系的目标是将管理者的奖励与股东财富的创造很好地挂钩，并创造一种“所有者企业文化”以使所有雇员都参与到提高业绩并分享成果的过程中来。EVA的奖金计划可确保在股东财富的长期的、持久的改善的同时，管理者和员工获得应有的回报。EVA奖金方案让管理者和员工以所有者的角度思考、行为，并象所有者一样获得报偿，让员工们利益分享，协调一致，为提高业绩、创造财富共同努力。第二节：EVA年度奖金计划EVA年度奖金计划是使股东和员工们的利益一致，并通过有效、持续、低成本的激励模式促进股东价值的增值。EVA激励模型图示如下:EVA年度奖金计划有六个重要参数–目标奖金、目标EVA、权重、EVA区间、个人績效因素和EVA奖金库。我们根据公司的具体业务、人员、股东要求等做了相应的具体分析和调整。下文对这些参数的意义和选取方法会有解说，但具体详尽的选取方法见奖金手册—人事版。1)目标奖金目标奖金是指当管理者和员工达到目标EVA的业绩时可期望得到的奖金，是根据管理者和员工的实际业绩变化的。在公司，目标奖金是根据经理人和员工的级别不同来划分等级的，该参数由公司自己设定。奖金EVA1．EVA目标奖金2．目标EVA（基准EVA+目标EVA改善）目标奖金为零4．EVA奖金库3．EVA区间固定工资和目标奖金一起构成员工的期望总薪酬，总薪酬水平应反映该员工在其适用的劳动力市场上的为供求关系所支配的市场价格，也反映合理的股东成本，由“竞争性薪酬原则”决定。公司的目标奖金的设定应即体现行业同类岗位的平均现金激励水平，也体现公司在劳动力市场中对自己的竞争力的定位。目标奖金是每年一设的，企业员工的市场价值一直处于变化中。这种变化应当反映在每年对目标奖金的设定中。2)目标EVA目标EVA是经理人和员工要获得目标奖金所需达到的业绩。目标EVA体现了公司股东的期望回报相符，也决定了商业计划实现的困难程度。公司整体的目标EVA由各部门的目标EVA的按比例贡献构成。目标EVA包括基准EVA和EVA期望改善两部分。基准EVA一般取前一年的实际EVA业绩。基准EVA是每年做一次年度校准。在年度校准时，既可用全部重设法，即取前一年的实际EVA业绩；也可采取部分重设法，即取上年目标和上年实际EVA的算术平均值。全部重设法只认可去年实际的合理性，部分重设法兼顾去年目标的合理性。如果前一年的业绩不佳，全部重设法设定的新一年标准较低，部分重设法设定的基准较高；如果前一年业绩较好，全部重设法设定的新一年标准较高，部分重设法设定的基准较低。全部重设法设定的基准起伏较大，部分重设法较平稳。公司可采用部分重设法计算基准EVA。EVA期望改善一般从公司市值推算，也可以由公司高管层和财务部制订合理的财务预测来进行测算。通常可以采用‘情景分析’的方法，即假定几种可能出现的盈利情况，各自分配一个出现的概率，从而求得最可能出现的结果。就公司而言，EVA期望改善可以从多个角度分析推算1）根据公司的预算数据推算。2）在成熟的资本市场上，用最近一年的EVA和相应时间的股价推算。3）取国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本规模，由此推算EI。4）取国内外竞争对手最近一年的EVA业绩变化和相应时间的资本规模推算。确定非完全EVA中心—没有单独的计划，也没有可参比的公司—的EI有较大困难，最后的取值可能仅来自客户管理层的判断。EVA期望改善是每3年设定一次，3年内不变，避免每年进行谈判游戏。EVA期望改善值的设定必须基于对后3年的可靠的、较准确的财务预测。3)目标奖金的权重：权重是指奖金计划参与人目标奖金中依赖于公司业绩、部门/事业部的业绩和定性评价指标的比例。权重的设定要根据参加EVA激励计划的人员在企业内部担负的不同责任和业务特点来定，要反映跨部门合作的要求、单兵作战的要求、非财务指标的要求（如质量、安全、职能履行有效性等）。定性评价指标主要是评分指标，下至零分，上至满分（100），预期的均值是目标评估结果，实际均值可以在任何分数上，对分布也没有要求。非财务指标的选取应该注意：非财务指标的数量尽可能少，只覆盖那些EVA指标确实未覆盖，而又必须要求的方面，因为过多的指标会降低考核制度的可沟通性。同时要避免指标间（或与EVA间）互相冲突的情况，以免损坏EVA考核制度的指导能力。评价指标的设定要由公司根据公司对不同部门的要求来逐一制订，将结果数值带入EVA奖金计划模型。4)EVA区间EVA区间是指要获得2倍EVA奖金所需实际EVA超过目标EVA的部分，反向来看，也是实际奖金为零时，实际EVA业绩低于目标EVA的部分。EVA区间模拟了股东正收益的机会和负收益的风险，上不封顶，下不封底。报酬和EVA区间的关系如下：宣布的奖金为目标奖金的倍数=1+[(实际EVA业绩–目标EVA)÷EVA区间具体表现为：零目标EVA奖金，当:实际EVA业绩=目标EVA-EVA区间或：2倍目标EVA奖金，当:实际EVA业绩=目标EVA+EVA区间EVA区间是由在特定产品线中取得績效的波动性来决定的，波动越大，区间越大。EVA区间体现了部门实现目标业绩的风险性。公司层面的EVA区间有两种计算方法：1）根据公司历年EVA数据和资本规模计算。2）根据国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本规模计算。确定事业部—缺乏EVA业绩表现和资本占用的历史值，也没有可参比的公司—的EVA区间有较大困难，最后的取值可能：取客户提供的尽可能接近的类似数据（如预算差异）来估算。仅来自客户管理层的判断。该数据可能被人为的改变来保证计划的可实施性。不过一般而言，稳定的、可预测的产品线对风险的应抗力较强，我们将设定较小的区间而使其“报酬-奖金线”较陡峭；变动的、循环的产品线的波动性较大，我们将设定较大的区间而使其“报酬-奖金线”相对平缓。在目标奖金既定的前提下，区间将决定斜率的大小，EVA区间决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性，区间越大，敏感度越小。但必须十分注意：较大的斜率能使管理者在业绩很好的年头获得较高的奖金，但也会在业绩不好的年头急剧地降低奖金。EVA区间的设定既体现主观愿望，即股东愿意与管理者/员工以多大的比例分享财富；也体现客观标准，主要是EVA业绩的波动性，可参考行业特点、公司各产品线的特点、行业研究数据和公司的经营规划来确定。EVA区间是每三年一设的。5)个人绩效因素（IPF）要说明的是，本次项目EVA奖金计划参与人为公司股份公司董事长、总经理、副总、党委副书记、总工以及股份公司各职能部门部长，另外事业部层面试点选取的是华南事业部总经理。参与人都是以个人为单位，没有以部门或部门中若干人为单位，不存在奖金池的概念，因此也无须考虑个人绩效因素。考虑到公司日后拓展EVA奖金方案的使