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第七章：绩效奖励与认可计划开篇案例（7-1）位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，开篇案例（7-2）他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。学习目的1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励计划的启示。2.掌握绩效奖励计划的实施要点。3.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型。4.阐述个人绩效奖励计划的适用条件、特点和种类。5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的特征。6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。基于战略的绩效管理体系模型战略规划经营管理目标与计划绩效实施与监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环绩效计划绩效反馈与改进目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标参考内容目标分解!确定战略的总体目标和分目标进行业务价值树的决策分析各关键驱动因素分析找出最有价值财务指标与非财务价值驱动因素连结BSC部门/子部门KPI员工绩效目标KPI业务重点与公司级KPI一级部门KPI指标逐级分解示意图某中外合资团队，现在进行销售部、生产部、人力资源部三个主要部门的关键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法确定了KPI，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2012年维持或增加市场分额，销售额达到20亿，2、通过减少废品数量提高利润率。在2012年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率（废品量）20亿30％－32％5％参考内容在2012年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率20亿30％－32％5％公司指标落实在部门指标上销售部生产部人力资源部销售额20亿市场占有率30％－30％客户满意度80％采取缺陷率降低5％单版一次加工合格率95％废品率减少5％工艺改进制度在3月份推行实施销售人员提供及时率100％骨干人员流失率小于2％生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85％生产人员技能合格率不低于90％参考内容部门指标进一步细化在分部（岗位）上人力资源部KPI销售人员提供及时率100％骨干人员流失率小于2％生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85％生产人员技能合格率不低于90％人力资源部招聘岗位培训岗位1、销售人员及时提供率100％，并确保在试用期间合格率不低97％。2、改进招聘面试方法规范招聘程序与制度并在7月份正式颁布主要解决规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范的问题1、全年进行三次QCC培训分别在4月，6月和8月份完成。2、在3月份明确QCC培训小组的组织人员与师资3、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率不低于85％4、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率不小于70％，关键岗位90％5、组织生产人员技能培训考试，成绩合格率不低于95％参考内容第一节绩效奖励的基本原理第一节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励(一)绩效分类组织绩效个人绩效公司绩效部门绩效团队绩效(二)个人绩效及其影响因素个人绩效知识能力动机机会招募与保留培训配置激励组织手段薪酬水平能力导向的薪酬体系灵活的薪酬体系绩效导向的薪酬体系综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会激励理论：马斯洛需求层次论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论。生理安全社交尊重自我实现理论启示：₤基本薪酬保证员工基本生活所需。₤激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。₤多样化的形式，满足不同类型员工的需要。₤纯粹的货币激励效用递减。激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。赫兹伯格双因素理论。导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就理论启示：基本薪酬保证员工基本生活所需，但薪酬本身不会对绩效产生较大的激励作用。绩效奖励计划具有激励性，而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激励性。需要对员工提供全方位的内在激励和外在激励。激励理论：期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。视线是至关重要的－－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。期望理论。M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。理论启示：员工对个人能力的自我评价非常重要。让员工相信自己对结果的控制力。薪酬和绩效建立紧密的联系。补充知识：自我效能感自我效能感（self-efficacy）指个人对自己具有通过努力成功完成某种活动的能力的主观判断与信念。班杜拉区分了功效期待与结果期待。结果期待指一个人对某一特定的行为将造成某种结果的估计;（能否达到预期的目的）功效期待指一个人能成功地执行某种可以产生一定结果的行为信念。（能否做得到）人行为结果功效期待结果期待鲁迅学医：1.能否顺利完成学业，成为一名医生？2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？功效期待建立在几种信息源基础之上：1.操作成就2.替代性经验与观察者匹配的原型作用更大；多样化的原型比单一的原型作用更大。3.口头说服4.情绪触发个人在安适平静的心境下，比在紧张、心神不定的心境下更可能预期成功。5.情境条件如何提高员工的自我效能感培养有关技能；发展敢于尝试的精神；获得成功经验；获得反馈；观察他人成功范例；受到鼓励；营造宽松氛围，减少焦虑。激励理论：公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，公平理论。HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉理论启示：对员工的行为态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的激励有很大的影响。员工会自动调整自己的行为以找回公平。激励理论：强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则激励理论：目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成