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（第一讲）3企业发展与人才战争二十一世纪是人才竞争的世纪！人才竞争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是——4你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）5欣赏别人长处，比批评别人的短处，更容易使人成功。—松下幸之助6“惩罚通常只教会人们如何去避免遭受惩罚，而没有教会人门应如何做对事情。”LOUZES—POSNER《领导的挑战》7国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！8人心散了，队伍不好带啊！9二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”。激励是激发员工工作热情，以完成企业目标。10用什么来激励员工–如何提高组织成员的积极性，提高忠诚和努力水平？–用什么来与员工的能力和知识的主动奉献进行交换？11什么是激励广义：激励就是调动人的积极性和创造性。狭义：激励是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺激，促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求的外在因素。12激励的作用激励可为人的行为提供动力。激励可激发人的工作热情和兴趣。激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。……13激励的原理与过程需要动机行为目标满足程度强化紧张激发目标导向驱动实现激励14激励的复杂性取决于：个人需要/志向内在/外在工作因素自我理解的平等/公平社会背景/文化15谁能激励员工公司上司管理层员工自己家庭和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力16激励的基本目标提高组织绩效——对组织的所有利益主体利益的实现满足员工的个人发展需要——对组织中重要主体利益实现的满足17激励理论在管理中的应用认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统不要忽视钱的因素（第二讲）19人性假设为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个正确地认识。人性问题是一个极其重要而又复杂难解的理论问题。卢梭曾感叹“人类的各种知识中最有用而又最不完备的，就是关于‘人’的知识。”20人性假设理论“经济人”（Rational-economicman）假设“社会人”（Socialman）假设“自我实现人”（Self-actualizingman）假设“复杂人”（Complexman）假设“学习型人”（Learningman）假设21人性假设理论：经济人假设工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足22“经济人”假设主要观点（1）人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作；（2）人们缺乏雄心和进取心，怕负责任，宁可接受别人的领导；（3）人们以自我为中心，忽略组织的目标；（4）人们习惯于抵制变革；（5）多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动；（6）人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实现的高级需求。23人性假设理论：社会人假设金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道24“社会人”假设的主要观点传统管理把人假设为“经济人”是不完全的，人应该是社会人，即除了物质条件以外，社会心理因素对调动人的积极性有很大影响。人类的工作是以社会需求为主要动机的。25人性假设理论：自我实现人假设天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄26“自我实现人”假设的主要观点（1）一般人都是勤奋的，只要条件合适，人是乐于工作的。（2）控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一办法，人在执行任务的过程中，能够自我指挥和自我控制。（3）人对工作的态度取决于对工作的理解和感受。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且能主动承担责任。27人性假设理论：复杂人假设今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我——不是我不明白，这世界变化快！28“复杂人”假设的主要观点（1）人的需要的多种多样的，不但因人而异，而且也因时、因地、因所处情境而异。（2）人在同一时间内可以有多种需要和动机，它们会相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。29“学习型人”假设“学习型人”假设是彼得·圣吉于1990年提出来的。“学习型人”指的是在组织中有积极主动的心态，以工作为活出生命意义的手段，视“学习”为生命本性，从而能克服重重障碍，不断调整自己的观念和行动的人。这种新的人性假设的提出，无疑为组织进行管理提供了新的理论依据。30“学习型人”假设的主要观点（1）人能不断地调整和改善自己的观念与行为；（2）人在组织中工作的动机不只是为了获得金钱或满足社会需求，工作的意义还在于积极的创造；（3）每个人都有能力自我管理和自我提高，管理者不应是组织员工的指挥者和控制者，而应该是学习的“辅导员”和“教练员”；31马克思主义的人的理论自然属性：人类必须首先吃、穿、住，然后才能从事政治的、宗教的活动。社会属性：人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。思维属性：辩证的思维——正因为它是以概念本性的研究为前提——只对于人才是可能的，并且只对于较高发展阶段上的人才是可能的。（第三讲）33激励理论及其分类自20—30年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型和综合激励模式。34激励理论四大类别内容型激励理论行为改造型激励理论过程型激励理论综合激励理论35（1）内容型激励理论内容型激励理论是专门研究人的需要的理论。对人的需要的研究已有相当长的一个历史时期。我们将主要讨论20世纪40年代以后由西方学者提出的几种需要理论。具体包括需要层次理论、双因素理论和ERG理论。36（2）行为改造型激励理论行为改造型激励理论是专门研究激励目的的理论。强化理论、挫折理论和归因理论属于此类。37（3）过程型激励理论过程型激励理论专门研究动机的形成与行为目标的选择。著名的过程型激励理论有期望理论、公平理论和目标设置理论等。38（4）综合激励理论这是波特和劳勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理态度与成绩》中提出来的（见下图）。奖酬的能力和对奖酬的目标价值素质公平感内酬努力绩效满足感外酬期望概率环境限制波特-劳勒激励过程模式图波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。39马斯洛需要层次论生理安全社交尊重自我实现马斯洛提出的人的需要的5个层次发展奖励福利工资荣誉40人的需要层次——奥尔德弗ERG生存的需要相互关系和谐的需要成长的需要ExistenceRelatednessGrowth41麦克雷兰的动机理论归属权力成就42动机理论的比较自我实现尊重归属感、亲情安全生存马斯洛自我实现成就认可人际关系工作安全工作条件与待遇赫兹伯格成长和谐生存奥尔德弗成就权力归属麦克雷兰高级需要基本需要激励因素保健因素43赫兹伯格双因素理论双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手44赫兹伯格双因素理论激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就保健因素不满意没有不满意没有满意满意45弗鲁姆期望理论M=V×EM——激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。46亚当斯公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉47斯金纳强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则48归因理论这是美国心理学家韦纳（Weiner）提出来的，侧重于研究个体用以解释其行为的认知过程。他认为，人们过去的成功或失败主要归结为四个因素，即努力、能力、任务难度和机遇。由此，韦纳提出了一种得失成败的归因模型。内因外因稳定因素能力任务难度不稳定因素努力机遇（第四讲）50激励应遵循的基本原则一个有效的员工激励方案，至少应具有三方面的作用：有利于企业经营目标的实现；有利于强化企业的凝聚力与员工的向心力；有利于创造和谐、创新、积极主动、讲究奉献的企业微观环境……要做到这一点，在进行员工激励时，必须遵循以下基本原则。51组织目标与个人目标相结合的原则目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。52物质激励与精神激励相结合的原则为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要将两者有机地结合起来。物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的内容和形式。53外在激励与内在激励相结合的原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”外在激励与内在激励相结合的原则。保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。54正激励与负激励相结合的原则坚持以正激励为主，负激励为辅。正激励，负激励，两者缺一不可！正激励，负激励，相互配合，协调一致！55激励要因人而异原则由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。56激励赏罚分明首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有亲有疏的人情风，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要力求分明，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。57奖惩适度的原则奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。58坚持民主公正的原则公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。59奖励正确事情的原则管理学家米切尔?拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的6个方面