搜索
专题七激励第一节激励•激励：“激动鼓励使振作”。————《辞海》•激励：激发+鼓励–持续激发个体动机的心理过程。•利用外部诱因调动个体工作的积极性、主动性和创造性。•激励过程：管理者运用特殊的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程。案例•一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”•此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了.思考与提示：•1.这次庆功会开“砸了”的原因何在？涉及到物质奖励与精神奖励的关系吗？•2.如何评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？•3.纪念品价值低就会适得其反与“千里送鹅毛，礼轻情义重”是何关系？第二节激励的需要理论一、需要层次论衣实足知荣辱，仓廪实知礼仪。案例：辕门斩子，穆桂英大破天门阵洞察人心的激励，投其所好的奖励，夺其所爱的惩罚二、双因素理论•邱某曾是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？•全称：激励因素与保健因素理论（TheTheoryofMotivationFactorsandHygienicFactors）[美]赫茨伯格（F.Herzberg）导致满意的因素（1753个事例）导致不满意的因素（1844个事例）•企业政策与行政管理•监督•工资•与上级的人际关系•与部属的人际关系•工作条件•成就•认可•工作本身•责任•发展的可能性传统：满意不满意满意没有满意不满意没有不满意导致工作“满意”与“不满意”的事件管理启示：•（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。•（2）管理者应动用各种手段，例如，调整工作的分工，宣传工作的意义，增加工作的挑战性，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。•应用举例–参与管理–弹性工作制–弹性福利制三、成就-动机理论三种需要论成就需要NeedforAchievement亲和需要NeedforAffiliation权力需要NeedforPower管理学启示：•人员的选拔和安置：测量和评价一个人动机体系的特征。•了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。•可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。四、X理论和Y理论（视频）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力X理论Y理论第三节激励的过程理论一、公平理论=收入a/付出a收入b/付出b管理启示：完善分配制度，贯彻效益优先，兼顾公平；破除平均主义观念，正确评价他人和自己的投入和收入；建立正确的比较和评价标准，充分考虑技术性、职称、等级、职务责任、贡献、效率和效益、风险和安全、劳逸性、工种特殊性等因素在分配中的作用，将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式；减少不恰当的攀比机会二、期望理论•弗卢姆（V.Vroom）1964，《工作与激励》•主要观点：激励是人们对行为将取得的结果de期望与想象到的结果的效价的结合。激发力量（M）=效价（V）×期望（E）效价——目标对个体所具有的价值大小期望——个体获得目标的概率（主观概率）E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低管理启示：找到高E、高V的激励因素三、激励的强化理论（1）理论来源：新行为主义心理学代表人物斯金纳（B.F.Skinner）的操作条件反射理论。•由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的•该理论认为人的行为是其所获刺激的函数•根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰冒顿鸣镝子路救人2019年9月15日星期日（3）评价：突出了强化的激励作用，从理论上探讨了正负强化激励行为的机制，为运用奖励与惩罚等手段提供了理论依据。不足之处：这种理论源于动物实验，对人的复杂性及激励人的因素的复杂性认识不够。中国人工作时长位居世界前列，但投入程度严重不足以工作时长而论，中国人在工作上不可谓不拼命，不投入。按经合组织(OECD)2011年的数据，在三十个经合组织成员国和重要观察国中，中国人的日均工作时长高居第四，仅次于日本、韩国和墨西哥，比经合组织平均水准长了22.7%，比德国、丹麦等欧洲国家长了50%以上。除此之外，中国的法定假期和带薪假期在世界上也是公认地短。但按盖洛普的标准，中国人在工作方面的投入程度实际上是严重不足——只有6%的人算是“工作投入”，比世界平均水准13%低了一半以上，在142个国家中排名倒数第七，相比之下，美国人对工作的投入程度却高居世界前列，有多达30%的人“工作投入”。不过，相比起2009年，中国已经有不小的进步，当年“工作投入”的只有2%。行为强化激励举例•美国某家大公司，为鼓励员工，想出了一个很有特色的办法：给评比优异者发一块“好家伙”奖章，上面有公司总裁的亲笔签名。每得5块“好家伙”奖章，就可得一个更高的奖励——晋升。•颁发“好家伙”奖章时，公司不刻意安排专门的场合。授奖仪式简短但很隆重：当某一经理走进门厅并把铃按响时，人们会立刻停下手头上的工作，从各自的办公室走出来，经理宣布公司决定：“本人谨此宣布，公司授权本人向×××颁发‘好家伙’奖章一枚，以表彰他在×××工作中所做出的突出成绩。”大家报以热烈的掌声，受奖人接过奖章，仪式就此结束。2019年9月15日星期日•“好家伙”这个奖章名称本身显得颇亲切，甚至带有点幽默感，加上经理的表演风趣，整个颁奖过程妙趣横生，所以职工们不会很认真对待这个仪式，但却都非常在乎这枚奖章，因为这枚奖章意味着公司对自己工作的肯定。•事实上，这个公司不仅普通职工渴望获得“好家伙”，就是高级经理同样也热衷于“好家伙”。因此，每位员工都奋力工作以求得到该奖。一位新近荣升的公司副总裁在布置他的办公室时，郑重其事地把第5枚“好家伙”奖章钉在墙上，他望着他的下属，有点不好意思地说：“我看惯了‘好家伙’，不挂就感到挺不自在。”奖罚激励举例•某地中药厂规定：职工迟到了就罚款。第一次迟到罚款12元，第二次30元，第三次50元，并将迟到情况和罚款情况输入电脑。•一次，一位女工骑车上班途中摔倒受伤，另一位女工因护送受伤者去医院而迟到了3分钟，罚不罚这位做好事的女工呢？大家对此争论不休。厂长对此的裁决是：•其一，迟到一次罚12元，这是制度，不容更改，因而罚款分文不能少；•其二，女工做了好事，精神可嘉，所以迟到情况不输入电脑；•其三，设立精神文明奖，每次奖励15元。这样赏罚分明，功过清楚，既执行了纪律，又使大家心服，从而起到了很好的激励效果。技能练习•思考以下对在同一个组织工作的三位员工的描述。•马文，55岁，大学毕业，一个公司的副总裁。他是第二代美籍波兰人并且是一位天主教会的工作人员。他的两个孩子都结婚了，马文已经是祖父了。他的妻子是他所在的天主教堂的志愿工作者，他们住在这家教堂的一套公寓里。马文很健康而且喜欢玩高尔夫和手球•玛利亚，30岁，她是一个美籍墨西哥行政工作者。她参加了墨西哥人权组织而且是有两个10岁以下孩子的单身母亲。在来到美国之前，她高中毕业，然后她在地方社区大学中读夜大。她是天主教堂的工作者。尽管她的身体很健康，但是她的一个孩子患有严重的智力低下症。•尤瑞，最近刚从前苏联中的一个联盟国移民到美国，他42岁，说一口带有浓重口音的英语。他获得了国外的工程师学位但在美国不承认，他是一个生产零件的工人。他没有结婚，也没有孩子，但是他将大多数薪水存入东欧的银行。从他们国家来的一些其他人也在该公司或这个城市工作。问题：(1)你认为这三个员工每人的目标和优势是什么?•马文：•玛利亚：•尤瑞：(2)指出哪位(或几位)员工你认为会被以下的额外福利所激励?•a．工作时的关心b．健康中心c．学费报销d．执行官的红利计划•e．严肃的肯定性行动计划•f．增加了的退休福利•g．管理方面的培训•h．对特殊教育的财政帮助•i．公司的国家俱乐部成员资格•j．有一位指导者•k．成为指导者•l．英语课程•m．更多时间的休假•n．弹性工作时间•o．工作的分担赵副厂长该怎么办赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件.赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。•赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？根据案例中的情景，该采用何种激励手段加以解决问题？