世捷-长期激励交流材料

深圳市世捷企业管理咨询有限公司长期激励交流材料周凌峰2顾问专家介绍常务副总、资深顾问、高级讲师职业经验周凌峰先生浙江大学，MBA七年企业管理经验和九年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业任董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家(外资)投资管理咨询公司从事投资管理、企业并购咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。上海海得控制系统股份、珠海森洋实业、中山公用集团、晨辉国际控股、海云天科技、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团、世友木业、聚光(中国)科技、德安集团、劲草时装、上海克莱德贝尔格曼、正泰集团、科达科技(新加坡上市公司)、金帝鞋业、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园(香港上市公司)、润迅控股、昌河汽车(上市公司)、中海石油化学公司(上市公司)、浙江绿岛、深圳国旅、龙房超市、APC中国(全球昀大UPS制造商)、东方钢管、奥维讯、深科控股(香港上市公司)、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、中牧股份(上市公司)职业经验项目实践及部分客户项目实践及部分客户专业文章专业文章教育背景教育背景咨询能力咨询能力集团/母子公司管控公司治理、股权期权激励组织结构设计人力资源管理与开发战略管理咨询企业并购咨询《董事会应怎样“拷问”公司战略？》、《从美国军事转型联想到企业转型》、《如何发挥母公司董事会决策功能》、《如何基于流程，构建面向客户的组织》、《集团总部到底如何定位？》《浅谈股权激励》、《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》、《营销组织结构设计》《根除企业经营误区》、《富爸爸式的经营方式》、《关注企业生命周期》、《坚守一种产品比多元化更危险》、《量化未必就能管理好》、《企业组织为何需要变革》、《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》、《如何解决员工对薪酬的不满》、《如何认识、选择与咨询公司合作》、《研发人员绩效考核与激励机制》……3基于任职资格的员工职业发展管理体系4敬业度是一种参与并投入情感和智慧的境界留：具有一种强烈成为一名公司成员的愿望。说：一贯性与同事、潜在员工、更重要的是与当前和潜在客户以积极的方式谈论公司做：付出额外的努力并敬业的工作来帮助企业的经营成功。我们观察到敬业度，当人们：5员工推荐RecommendEmployees产品/服务推荐RecommendProducts/Services创造新产品/服务CreatenewProducts/Services客户服务CustomerService生产率Productivity发展机会developmentOpportunity文化OrganizationClimate全面薪酬TotalCompensation员工敬业Engagement员工敬业Engagement员工行为EmployeeBehavior如何树立员工敬业度？6某公司员工职业发展指导原则„形成对落后员工的淘汰机制，真正满足公司对人才的长远需求„对外能够应对外部人才市场的变化，保证为公司提供外部人才市场不能提供的高级人才„人才储备的方向同公司的战略方向相一致，为公司核心经营业务储备所需要的人才，使公司培养的高端人才成为公司的核心竞争力„应当为技术型或职能型专门人才的职业发展提供垂直上升和横向流动的双向发展机会„应当充分认识到员工职业发展设计工作的重要意义，高管层应有专人负责监督指导此项工作，集团公司人力资源部应全面负责此项工作的计划、协调和承办，集团公司各部门、板块均应当积极参与、配合与支持员工职业发展的指导原则员工职业发展的指导原则员工职业发展是人才储备和人才保留战略的一个重要组成部分，其指导原则源于某公司人力资源发展规划7IBM日本公司员工职业发展通道TheprocessesforMovingbackandforthbetweentheDualLadderIBM公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系Management(管理渠道)Adv.Engineer(高级技术专家)Sr.Engineer(资深技术专家)Staffcareer(专业渠道)109876Director/VP/GM(总监/副总监/常务主管)ProgConsu(STSM)l(顾问级或系统级技术专家)1098DE/Fellow(终身技术专家)Department-Manager(部门经理)StaffEngineer(专业技术专家)Engineer(工程师)Function-Manager(职能经理)Manager(经理)Band(级)8某公司采用以下职业发展里程碑第一级主任文员技术人员项目现场领导联络/协调员第二级部门经理经理高级技术人员部门项目负责人整合顾问第三级分公司负责人高级经理专家企业项目负责人高级整合顾问第四级板块负责人企业职能部门负责人资深专家集团项目负责人首席顾问第五级集团负责人首席专家关键的职业发展种类事业部领导职能领导技术/职能专家项目管理专家跨职能、跨公司协调整合职业发展里程碑职业发展里程碑9纵向职业发展资深贸易业务员贸易业务专家贸易业务员II贸易业务员I首席贸易业务师项目经理资深客户支持分析员项目组长高级客户支持分析员客户支持分析员II客户支持分析员高级项目经理横向职业发展公司应设计可行的员工职业发展架构贸易业务员工职业发展架构（建议）公司应根据经营战略的需求和产业特点，设计可行的员工职业发展架构，从而有助于形成某公司梯队型的人才队伍10任职资格等级定义角色级别定义专家五级资深专家六级一级基层业务人员骨干核心骨干二级三级四级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。11(成长领域）第十一条只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入新的市场广阔的相关领域。华为的使命和华为员工强烈的成就欲望，促使我们时刻关注着进入新领域的时机。我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使们避免大的风险。（成长的牵引）第十二条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才、人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。华为基本法——第一章、宗旨12（成长速度）第十三条我们追求在一定利润率水平上的成长的昀大化。我们必须达到高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引昀优秀的人才，和实现公司各种经营资源的昀佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）第十四条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀，因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。我们必须在人才、技术、财经、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的成长。华为基本法——第一章、宗旨13我们追求在一定利润率水平上的成长的昀大化。我们必须达到高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引昀优秀的人才，和实现公司各种经营资源的昀佳配置。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才、人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。领导组织制度制度人才技术产品创造机会华为管理模式领导者领导者管理者管理者监督者监督者管理类技术类资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者14人才退出机制与管理六步模型阶梯式退出通道一通道二通道三通道四通道五退出在职员工上岗或二次上岗1.人员退出动因和依据研究3.科学的选拔与评价人才6.人员退出补充机制2.人员退出的氛围营造4.人员退出通道设计，多通道、分层分类、逐步退出5.人员退出拉动机制15人力资源配置管理使昀优秀人才到昀适合的职位上淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供昀优秀人选将优秀人才轮换到公司不同的部门在市场上建立昀好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘昀优秀新员工在每个部门，每个级别上都有昀优秀的人才将昀有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘汰轮换提升建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍16资格评定过程•作为主评人，由被评价人主管组成；•综合多方面进行评分；•向被评价人提出改进建议；•自检并整理证据；•自评分；下属员工或部门信息周边接口部门信息被评定人评定小组CoreValues17职业化认证过程标准学习标准学习自检/整理证据自检/整理证据评价会议评价会议培训与改进培训与改进评价结果评价结果积分记录积分归档创建积分卡积分申请积分卡B职业行为：1、--------2、--------3、----------------积分卡A专业知识：1221专业技能：1311专业经验与成果：22工作绩效：1111-------------评审评审发证发证18薪酬数据-美国CompaniesGreaterthan10Billion规模100亿美元以上的公司TopExecutives高层经理17%11%6%65%1%BaseSalary基本工资Bonus奖金Benefits福利LTI长期奖励Perks特殊津贴Total:US$2,675k总计：2675K美元SeniorManagementPositions高层管理人员34%12%10%43%1%Total:US$548k总计：548K美元MiddleManagementPositions中层管理人员51%10%11%27%1%Total:US$229k总计：229K美元ProfessionalPositions专业人员72%5%17%6%0%Total:US$81k总计：81K美元19华为公司员工职业发展与激励评价要素分配要素工作能力职位价值对目标的贡献劳动态度发展潜力工资50％20％30％√奖金10％10％80％√股金30％10％30％√30％退休金20％80％晋升40％40％20％机会20％20％20％40％20工资工资奖金奖金配股配股岗位、任职能力、绩效以当年绩效为主责任、任职状况、可持续贡献华为公司员工职业发展与激励21华为公司员工职业发展指导原则内部员工股内部员工股虚拟股票期权虚拟股票期权虚拟受限股22系统流程华为领导能力正式媒体资料集中能源改善经营成果支持角色景愿环境联系华为公司员工职业发展与激励23经营环境提供大概的情况市场数据:我们的产品市场在哪?客户数据:我们的客户在做什么?竞争对手数据:谁是我们的竞争对手?调查数据:这个行业里的趋势是什么?我们希望华为成为财务目标如何行动我们希望将为成为一个什么样的公司员工在成功中的回报奖励与承认目标心与成就感自豪员工对成功能做的贡献在团队中担任角色期望竞争力我们的使能器资