个体行为激励

1个体行为激励2本讲主要内容个体行为激励激励的概念个体行为的激励过程激励理论精要激励机制与方法3你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）4研究激励的目的：告诉管理者什么因素导致员工的特定行为调动积极性完成企业使命（满足顾客需要）通过对激励的研究，采取合理措施，提高绩效；吸引人才，是生存发展之本运用激励要解决的首要问题：1．员工到底需要什么？钱、地位、名誉等等2．相同的需要可能表现不同的行为，以何方式满足需要？工资、奖金、分红等等5一、激励的概念需要动机行为目标激励6（一）需要需要：个体在生存与发展的过程中，感到欠缺某种东西而又力求满足时的心理状态。“短缺感+求足欲”需要的成分–定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性，是能够使该需要得到满足的外在事物或条件；–定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。根据强度的不同可以将需要分为优势需要（主导需要）与辅助需要。7需要的分类需要初生性需要需要产生的根源需要的对象获得满足的来源次生性需要物质需要精神需要外在性需要内在性需要一般性需要8(二）动机概念：促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。是行为的直接推动力。动机的形成：需要+诱因动机的功能：驱动（始发）、指向、调节（强化）动机系统：生理动机与心理动机、正确动机与错误动机、高尚动机与卑鄙动机、主导动机与辅助动机9（三）行为行为：行为是指人在社会生活中一切动作的统称。反映观：行为主义学派的观点。认为人的行为是对作用于有机体的外部刺激的应答。即：刺激（S）——反应模式（R）因果观：认知学派的观点。强调人的理性对行为的支配作用。行为模式：S——O（认知）——R10“心理立场”观：勒温的观点B=f(P•E)人本观：人本主义学派的观点。按照人的心理活动的自然规律解释人的行为。需要——动机——行为——目标反馈人的行为表现千差万别，但都有共性：–人的行为都是有原因的；–人的行为都是有动机的；–人的行为都是有目标的；这区别于动物的本能行为。–人的行为都是可变的。11对人的行为进行管理的两种模式匮乏模式：缺少什么，人就会紧张、忧虑，进而会为追求解除忧虑、追求心理平衡而采取行动。按照该模式管理人，管理者可制造匮乏，推动员工为解除匮乏去努力工作。成长模式。在基本生活条件满足以后，人们仍努力奋斗，人们追求更高的成就，追求理想的实现。这种需求激发人们自觉地采取某种行为以实现目标。按该模式管理人，管理者可用目标吸引，如用工作兴趣、工作挑战性等吸引员工努力工作。12需要、动机与行为的关系需要是动机产生的基础，是行为的内动力。动机是行为的直接动力。需要与动机是内在的，难以测量的，行为是外在的，可以观察得到的，因此，只能根据行为表现推测人的动机。动机是行为的直接动力，但不是全部原因，因此二者不是简单的线性关系。13（四）目标个人行为的起点与终点。个人目标与组织目标结合，目标可起到诱因的作用。1415外压力内驱力（需要、动机、态度、理想、价值观、信念等）外吸力具体工作表现纪律严明奖罚政策领导权威群体压力竞争压力任务繁重工作兴趣目标意义领导威望高额报酬群体凝聚力环境舒适发展空间自觉工作被动工作消极工作员工工作行为动力结构模型16工作行为的权衡选择过程分析评价客观环境价值观调节权衡利害选择行为17（五）激励概念心理学：激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。人本观：激励就是管理者通过采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其的潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织目标的过程。说明：激励是一个过程；激励过程受内外多种因素的制约；激励具有时限性。18激励水平对个体工作绩效的影响–威廉•詹姆士的观点：P=ƒ（A•M）–罗宾斯的观点P=ƒ（A•M•O）P——个体绩效（Performance），A——工作能力（Ability）。M——激励水平或工作积极性（Motivation）O——表现机会（Opportunity）19人的行为过程的一般模式需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。因此，人的行为是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。需要动机刺激行为目标人的行为过程模式二、个体行为的激励过程20激励过程未满足的需要心理紧张动机行为目标引起产生推动指向需要满足成功受挫紧张消除新的需要需要未满足紧张增强诱因报偿反馈个体动机性行为产生的心理程序（激励的过程）21三、激励理论精要马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论洛克的目标设置理论亚当斯的公平理论行为塑造型激励理论22——内容型激励理论：研究人到底有哪些不同类型的需要，它决定了组织应给员工提供什么方面的刺激或激励因素23（一）马斯洛的需要层次理论人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要（爱的需要与归属的需要）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我实现的需要。24马斯洛的需要层次论模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需要发展逐层递进未满足的需要才具有激励意义高层需要和主导需要有更重要的激励意义25生理需要需要层次管理方法策略激励（追求的目标）安全需要•工资和奖金•各种福利•健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间•职业职位保障•意外事故的防止社会需要尊重需要自我实现•人际关系•团体接纳•组织的认同•名誉、地位•权利和责任•尊重与自尊•挑战性工作•能发挥自己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度参与决策、攻关小组马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用26（二）麦克利兰的成就需要理论人的基本需要满足后，会追求：–权力需要：支配和控制别人的需要。–合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。–成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。高成就需要者的特点：视成就如生命，事业心强，具有适度的冒险性；喜欢挑战性的工作并需要得到工作的反馈信息；渴望把事情做得更完美。可通过教育和培训培养人的成就需要27成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性、但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。28权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成任务6.害怕失败，并且不愿承认错误1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的工作。29合群需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；3、让他们做协调性的工作。30（三）赫茨伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）通过调查发现，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。保健因素：（维持因素）与人们不满情绪有关的因素如：工作环境、条件等不起激励作用，只起维持积极性、工作现状的作用激励因素：与人们满意情绪有关的因素（工作性质有关）31导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就赫茨伯格的双因素理论（1844个工作事件）（1753个工作事件）32传统观点满意不满意赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素双因素理论的主要观点赫茨伯格认为传统的满意——不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。提倡通过工作的内在激励性调动员工的积极性。33启示：企业在调动和维持员工积极性时，——以激励因素为主，激发工作热情（工作丰富化）以保健因素为辅，防止不满产生——要善于将保健因素转化为激励因素（设备完好率）34（四）弗鲁姆的期望理论基本公式：激励力（M）=期望值（E）*效价（V）M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。35（四）弗鲁姆的期望理论基本公式：激励力（M）=期望值（E）*效价（V）理论扩展一级结果二级结果个人努力工作绩效个人报偿需要满足关联性V任务E报偿E任务V报偿工作目标个人目标报偿满足需要？报偿重要吗？36期望理论对管理的启发两级结果之间的关联性越大，激励作用就越大两级结果之间的关联性要求处理好以下三个关系–努力与绩效的关系，即提高E任务–绩效与报偿的关系，提高报偿与绩效之间的关联性与报偿的兑现率，即提高E报偿–报偿与需要满足之间的关系，即提高V报偿效价与期望值都是随时变化的，激励水平是个变量37（五）洛克的目标设置理论目标难度目标明确性目标责任心个人努力接受目标组织支持工作绩效个人能力及个性内酬外酬需要满足目标设置的综合模式38——过程型激励理论：是研究人们从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程，即研究人是如何产生特定行为的39即社会比较理论，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有所影响（主要是比较报酬，不仅关心绝对报酬，更关心相对报酬）比较的参考类型：其他人：工作相似及能力相当的同类人制度：工资政策、程序及运作自我：自己在工作中付出与所得的比率（教育、经验、能力、努力水平）（工资、表彰、信念、升职）公平理论40(六)亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）Vs.41分配公平感。分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。影响公平感的因素。人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。42分配公平感的特点相对性。不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。主观性。完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。不对称性。人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。扩散性。人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。4344如何保证企业分配的公平性企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。奖酬制度要有民主性与透明性。为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。45该理论对企业管理的启示(1)避免影响公平性的作用发生，（如工作任务、管理制度都可能影响公平性）(2)注意实际工作绩效与报酬之间的合理性(3)注意特别贡献员工的心理平衡局限性员工对公平的判断是极其主观的，造成管理者压力大46（七）行为塑造型激励理论强化理论：正（负）强化、惩罚、忽视当行为的