中国科学院大学管理沟通案例分析

技术强人型领导的沉浮小组：贺州飞燕兴目录第一部分：案例背景介绍第二部分：人物分析黄晨和AlexSaba和林宏Simon叶第三部分：任务分工及综述第一部分：案例背景介绍一、公司背景介绍二、Simon叶第一次提升三、Simon叶与Alex争吵四、Simon叶与总经理的摩擦五、人事调动（尾声）第一部分：案例背景介绍一、公司背景介绍深圳华盛拉链有限公司（简称深圳华盛）于2004年在深圳成立，隶属于华盛中国公司。华盛公司于1927年创建于德国，为世界第一家拉链生产商。华盛中国公司为华盛公司全球八大分公司之一。深圳华盛的设备从德国进口较为落后，由于设备问题等，无法与竞争对手日本吉田拉链抗衡，公司投产六年没有资金回收，管理层面临很大压力。华盛公司（德国）深圳华盛竞争日本吉田华盛中国第一部分：案例背景介绍一、公司背景介绍深圳华盛管理框架图第一部分：案例背景介绍二、Simon叶的第一次提升香港大学毕业，设备维修、改良骨灰级专家入职两个月能力即得到认可与工程部经理在设备采购上的冲突越级报告总经理Saba论证报告引来的矛盾越权调动人员，引起工程部经理不瞒黄晨主动找Simon叶沟通，不欢而散Simon叶诉苦，工程部经理被解雇，Simon叶晋升第一部分：案例背景介绍三、Simon叶与Alex的争吵Simon叶与生产部班主管摩擦Simon叶越权命令工人，意见被曲解Alex与Simon正面第一次冲突自动加料系统又一次引发争吵两人关系冷淡第一部分：案例背景介绍四、Simon叶与总经理的摩擦香港大学毕业，设备维修、改良骨灰级专家Saba调任，制造经理林宏晋升总经理组装生产线改装部门主管越级报告Simon叶不给总经理台阶下公司参观，是总经理难堪第一部分：案例背景介绍五、人事调动香港总公司会议，众人对Simon叶的矛盾爆发，Simon叶收到批判Simon叶调回项目经理目录第一部分：案例背景介绍第二部分：人物分析黄晨和AlexSaba和林宏Simon叶第三部分：任务分工及综述第二部分：人物分析一、黄晨二、Alex三、Saba四、林宏五、Simon叶第二部分：人物分析一、黄晨黄晨背景学识和能力突出，对待技术问题有着非常全面的认识和经验场景重现因新设备价格高否定Simon叶提出的购买方案因Simon叶认为其不配合自己工作，与Simon叶发生争吵未及时完成评估报告，没来及向领导反映工作情况主动请辞辞职被挽留后主动找Simon叶沟通。后被辞第二部分：人物分析一、黄晨分析：组织沟通存在障碍横向沟通：组织中同一层面上的管理者或员工之间的沟通。横向沟通的障碍有部门本位主义、组织结构偏见、个性冲突以及相互猜疑等。纵向沟通：识别领导的管理风格。明确上司的背景、偏好、思维方式等；要有适当的自我定位，选择合适的沟通渠道，取得上司的认同第二部分：人物分析二、AlexAlex背景2008年从英国调到深圳华盛任生产经理具有20多年的管理和技术经验同时保留着英国绅士风格，事不关己，从不过问场景重现当着众人的面，批评Simon叶不配合自己的生产生产出了事故之后，在例会上当着领导的面，指责Simon叶。Simon叶也职责Alex，而Alex大怒，进而指责Simon叶推卸责任主动找林宏谈心，反应Simon叶的问题第二部分：人物分析二、Alex分析：组织沟通横向沟通：组织中同一层面上的管理者或员工之间的沟通。横向沟通的障碍有部门本位主义、组织结构偏见、个性冲突以及相互猜疑等。纵向沟通：与领导沟通很好，有问题及时跟林宏沟通。保证了跟领导之间的沟通第二部分：人物分析三、Saba场景重现1两次听信Simon叶的越级上报建议，批准通过购买新设备分析1：纵向沟通之下行沟通要善于倾听。而不是只听信一面之词“把权力关进制度的笼子里”习总书记十大大讲话不能纵容越级上报。收到越级上报的建议时应该按照程序制度考察分析解决问题，而不是武断的越级指挥第二部分：人物分析三、Saba场景重现2：听信Simon叶的一面之词，辞退黄晨，提升Simon叶分析2：领导力分析领导五力模型、影响力包括：动机管理，利益管理，权利管理，沟通管理以及关系管理。控制力包括：价值控制，规范控制，信息控制，冲突控制以及干部控制第二部分：人物分析三、Saba相似案例：蒋介石和毛泽东的指挥艺术第二部分：人物分析四、林宏场景重现1听取Saba的各种命令挽留黄晨调和Simon叶与Alex之间的关系分析1：组织关系与Saba的上行沟通存在问题。只一味的接受命令，而没有向Saba说明属下的具体情况下行关系处理得当。善于倾听、协同各人士之间关系。第二部分：人物分析四、林宏场景重现2黄晨、Alex事件中努力斡旋各方关系。但间接纵容Simon叶批准修改生产线，出问题后被Simon叶指责分析2：缺乏控制力的领导控制力包括：价值控制，规范控制，信息控制，冲突控制以及干部控制纵容Simon叶为所欲为第二部分：人物分析五、Simon叶场景重现1Simon叶申请没有被批复，非常不高兴——对黄晨缺乏耐心。晚宴上与黄晨的争吵生产线问题责备林宏分析1：组织沟通管理倾听的艺术。沟通是双向的。应该学会耐心地、专心致志地聆听对方讲话；使对方感觉到你对他的尊重、礼貌；你尊重对方，对方也一定会尊重你。换位思考。人与人之间相处需要同理心，也就是将心比心。第二部分：人物分析五、Simon叶场景重现2越过林宏，向Saba汇报越过林宏、黄晨，向Saba发送论证报告越过黄晨，调动工程部人员进行安装调试分析2：沟通要注意层级沟通要尽量减少层级，能直接面谈的，尽量不要通过别人转告，沟通层级宜少不宜多。在业已存在层级的组织里面，切忌越级沟通。第二部分：人物分析五、Simon叶场景重现3Simon叶怒的次数太多，场景重现成了单曲重放分析3：情商管理情绪管理就是掌握自我，善于调制和调节情绪。对生活中的矛盾和事件引起的反应能适可而止的排解控制自己的情感。以乐观的态度和幽默的情趣缓解紧张的心理状态。心情开朗、谈吐幽默、表情微笑的人，在沟通中往往成功率高，他带给对方的是阳光、智慧和善良。如果沟通中言辞呆板、表情凝重，那沟通的气氛一定使人压抑第二部分：人物分析五、Simon叶场景重现4Simon当着众人的面批评车间当班班长、Alex、和总经理林宏。完全不顾忌他人情面，反而适得其反，众人对他怨声载道。分析4：批评的艺术批评时要注意批评的方法、时间、场合批评时要尽量的宽容和体谅他人批评形式巧妙胜过言语的尖刻建议的批评方式有：通过讨论和诱导指责别人；以幽默的方式提醒对方；用类比的方法指出别人错误；用提问的方式促使他人自我反省；将批评和赞美结合在一起。第二部分：人物分析五、Simon叶场景重现5Simon叶屡次越级上报、跨级调动其他部门分析5：自我意识的管理自我意识过剩：某一方面很有造诣的人便在其他方面迷失自己。要学会尊重、欣赏和信任自己的队友团队协作的三个基本要素：分工、合作、监督众人拾柴火焰高，团队成员应各尽所长、团结合作、配合默契，共赴成功目录第一部分：案例背景介绍第二部分：人物分析黄晨和AlexSaba和林宏Simon叶第三部分：任务分工及综述第三部分：任务分工及综述一、综述二、任务分工第三部分：任务分工及综述一、综述1，组织沟通：横向沟通和纵向沟通2，领导力：领导的控制力和影响力3，制度的力量：“把权力放进进度的笼子里”4，批评的艺术：注意批评的方法、时间、场合5，情商管理：控制自己的情绪6，自我意识管理：团队的合作谢谢大家，欢迎提问！案例分析：技术强人型领导的沉浮小组：贺州飞燕兴2013年4月22日