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呼叫中心职业经理人激励与人本管理培训师：李文香2007年8月16拥有庞大的管理资料库《目标管理》精华回顾1.什么是管理？——借助（他人）完成既定工作或实现目标的（艺术）！2.管理的三个阶段？——（强权）管理（能人管理、人治）（角色）管理（制度管理、法治）（民主）管理（文化管理、无为而治）3.目标规划(PBO)4.目标管理(MBO)拥有庞大的管理资料库《目标管理》精华回顾——SMART原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。ARealistic：切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！RAchievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。TTimeAndResourceConstrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源拥有庞大的管理资料库《目标管理》精华回顾——PBO结构Ext.Env.外部环境企业基点,出发点VISION,MISSIONANDVALUES企业远景,使命与价值观STRATEGY战略PBO目标规划+MBO目标管理Int.Env.SWOT优弱机胁CORECOMPETENCY核心竞争力CSF关键成功因素内部环境由线到面由点到线由面成体=企业成功制定战略及目标高层经营计划正确企业定位详细经营计划和方案日常管理及运作达到目标PBO目标规划MBO目标管理《目标管理》精华回顾拥有庞大的管理资料库为何参加此培训？加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道我们在激励下属上就无事可做了吗？做为一名管理者，您知道如何去激励员工吗？您知道如何通过人本管理理念更好激励自己和员工吗？您知道如何通过企业文化来进行管理吗？拥有庞大的管理资料库培训目标★本课程通过情景模拟、案例分析和互动游戏等生动活泼的形式，系统讲授职业经理人需要具备的激励和人本管理等基本管理技能。经过有针对性的训练，受训者将得到一个系统的“工具箱”，掌握实用的管理技能，提升管理的实务能力，促使其转变观念从而达到改变行为的目的，进而达成提升管理者及公司整体绩效的目的。拥有庞大的管理资料库目录人本管理激励的原理激励的原则激励的形式企业文化拥有庞大的管理资料库你是谁？你思考过关于人的问题吗？我为什么存在？我和他人有什么关系？人的奇妙：器官、生活、智慧拥有庞大的管理资料库世上只有一个你，一个独特的你。构造独特，与别人截然不同，这意即这世上没有任何人可以扮演神计划要你扮演的角色。拥有庞大的管理资料库个人成长的三个层次依赖：围绕“你”的概念---你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。独立：着眼“我”的观点---我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。互赖：从“我们”的观念出发---我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。拥有庞大的管理资料库一个听诊器？一枝粉笔？一枝螺丝起子？一具方向盘？还是一个麦克风？无论你拿著是甚麽，上帝都会交待你:「好好拿著它为我做事!」你手里拿着什么？拥有庞大的管理资料库你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）拥有庞大的管理资料库双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉拥有庞大的管理资料库强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则拥有庞大的管理资料库激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气拥有庞大的管理资料库鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔拥有庞大的管理资料库目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则拥有庞大的管理资料库工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励拥有庞大的管理资料库激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励拥有庞大的管理资料库目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励拥有庞大的管理资料库参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日经理/主管/领班制“开放式管理”：周五呼叫中心的openday职工持股收益分成:绩效考核激励体系核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励拥有庞大的管理资料库（二）激励的10种具体方式1、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！角色定义——你知道你是谁吗？角色的责任、形象——你知道你应该怎样吗？你这样做的重要性——该角色对组织、对上级主管、对下属、对周围同事、对任务目标的影响！角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！角色激励之所以有效，是因为人是一种群居动物，一种社会性存在，人生活在各种群体中，人在各种群体中自觉或不自觉的扮演着各种角色，角色是人的身份，象征着人在社会中的“位置”，由于社会文化和群体规范的影响，每一个角色都有一定的规范要求，如果你不像你应该扮演的角色，你就会受到群体或社会的惩罚！角色激励人愿意并且希望承担一定的责任！你是一个男人！你是一个父亲！你是一个老师！你是一个老员工！你是一个部门经理！从现在起，你就是这个小狗的爸爸了！、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有可实现性——力所不能及的目标会被放弃！目标具有挑战性——轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性——对实现目标的方法手段具有主动性！、薪酬激励报酬是否值得去努力？更好的绩效是否能带来更多的薪酬？更多的努力是否能有效的提升绩效？更大的努力！维持现状或减少努力！薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权——使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！绩效能力努力——更投入的工作策略——更聪明的工作运气领导——更投机的工作如果员工认为绩效并不主要取决于努力——拥有庞大的管理资料库内部激励外部化——过多的频繁的通过外部刺激物激励人的行为，会使人将这种行为与这种刺激物简单的联系起来，人会忘记自己当初为什么会干这件事情，而将刺激物本身当作行为的目的！夸大金钱对员工的激励作用的后果是员工只认金钱！员工与企业间的关系变成赤裸裸的金钱关系！除了钱，最能激励大家卖力的十五件事：1)同事的压力：希望自己比别人强！2)认同：主管和同事的认同！3)荣誉4)竞赛5)信任6)没有限制的收入潜力7)晋升的机会8)稳定性9)好产品10)实际的目标11)决策责任12)关心13)多样性——年复一年的重复同样的工作的确令人乏味！——增加工作的新颖和趣味！14)成就——看得见的成绩！15)培训——成长的机会和对员工的重视拥有庞大的管理资料库成就赏识晋升工作本身发展责任激励因素保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境满意水平没有不满感非常不满没有满意感非常满意使人兴奋使人知足容易使人产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系公司政策等。使人对工作产生满意感的因素——多与工作本身相关，如工作的成就感、挑战性、使命感等。拥有庞大的管理资料库薪酬激励的注意事项：薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更多的只是使员工没有不满意感！但是在企业中，导致员工对企业、对工作、对领导产生不满意感的，却往往是薪酬！薪酬并不是越多越好：事实上，薪酬的多寡并不是导致员工不满意的主要因素！过高的薪酬会导致：员工错误的自我评价！员工会以此为基点，期望更高的薪水！当薪水略有降低时，尽管他的绝对薪水额并不低，但他却会产生不满感——只能同感，不能共苦！相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：减少自己的付出设法增加自己的收入——灰色收入对收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！离开不公平的环境薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！拥有庞大的管理资料库正确授权：确认任务与目标选择适当人选有能力、有精力、有动机设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据授权不是放任！授权不是推卸责任！授权不是把自己……如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！4、授权激励有效的授权不仅可以纾解高层领导者