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StevenQinHumanResourcesCenter中信安长期激励体系构建思路（汇报资料）秦日焜2008年07月31日StevenQinHumanResourcesCenter一。长期激励占总体薪酬的比例①一般原则②中信安长期激励比例建议二。激励与约束原则①激励机制与约束机制的介绍②激励机制与约束机制的关系三。几种常用的长期激励方法①长期激励的常用方式与激励目的②几种常用长期激励方式简介③几种常用长期激励方式的优缺点对比④国际公司长期激励的主要方式⑤国内公司长期激励的主要方式四。中信安长期激励建议方案①方案一：利润分享计划②方案二：业绩股票计划③方案三：股票期权计划五。操作关键点①长期激励股票/资金来源②长期激励管理机构③考核方案/约束条件六。应该避免的问题①长期激励不与激励对象沟通②长期激励孤立于薪酬体系之外③长期激励不与董事会沟通提纲：设计中信安长期激励方案需从以下角度分析：StevenQinHumanResourcesCenter长期激励占总体薪酬的比例：一般性原则1薪酬须解决两个问题：1.如何吸引人才，2.如何激励人才。吸引人才处决于总体薪酬（月工资、奖金、股权收益等）水平；激励人才处决于浮动薪酬（绩效奖金、长期激励）水平。总体薪酬上等水平总体薪酬中等水平总体薪酬下等水平有长期激励（有风险）有冲劲的高素质人才能力好但资历浅的人才（可能是创业阶段）无长期激励（无风险）较稳健的高素质人才资历好但能力一般的人才前来养老的人（无追求的人）建议：采取中等水平月工资、中等水平绩效奖金，中上等水平长期激励，以吸引资历稍浅，但潜质高的人才（未来之星）。StevenQinHumanResourcesCenter长期激励占总体薪酬的比例：一般性原则2原则：职位越高对公司的长期业绩/股东长期的利益影响越大，因此职位越高，长期激励比例越大，促使高职级管理层更加关注企业的长期发展能，以保障股东的长期收益。相对而言，职位越低对公司短期的业绩利益影响越大，因此职位低，短期激励（业务提成、日常或年度绩效奖金）比例大，促使其日常绩效目标的达成，以保障公司股东短期收益。对公司短期业绩贡献对公司长期业绩贡献高职位低管理层级长期激励比例的一般原则高层年均长期收益＝2至3倍绩效奖金中层年均长期收益＝0.5至0.8倍绩效奖金基层：给予长期激励较少，但处于创业期的企业为了保留员工或西方公司为了保障老员工的退休福利可能采取适当的股权/期权激励/福利。StevenQinHumanResourcesCenter长期激励占总体薪酬的比例：一般性原则3不同阶段有不同的策略，比如初创期，很难有现金奖励给员工，长期激励特别是股份就成为首选了，激励对象可能是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起。但是在衰退期，企业随时可能倒闭，员工对企业的信心不足，给予股份还不如现金来得实惠。建议：当股价不能反映经营状况或股市处下行阶段时，期权或增值权基本上没有正面作用，对于关键人才给予一定实股或利润分享才能留住和激励他们。StevenQinHumanResourcesCenter中信安长期激励比例的建议StevenQinHumanResourcesCenter激励与约束原则：激励性向核心层和中坚层倾斜，利用长期激励的力量形成公司的核心力量和中坚力量，并保持对公司的有效经营。促使员工从“打工者经营者投资者所有者”的角色意识的转换，推动公司发展。经营性收益（企业利润）和资本性收益（股价变动）员工（人力资本）股东（物质资本）让渡股权/收益权分享分享激励机制必须通过约束机制来保障，否则难发挥作用。正因如此，相关监管部门要求上市企业作长期激励时，必须带有明确的约束条件。StevenQinHumanResourcesCenter激励与约束原则：约束性股权激励的约束性：公司业绩、股票表现、个人业绩三者必须都能满足约定要求，才能行权或获得收益。利润分享的约束性：公司业绩或业绩单元业绩、个人业绩两者必须都能满足约定条件，才能兑现。资本所有者关注约束机制，激励的对象关注激励机制，因此长期激励只是“锦上添花”，必须当短期激励的“锦”有效发挥的情况下，才能产生作用。吃到“长期激励的饼”，必须：即：须先满足股东利益要求公司合规经营公司未来业绩达标个人未来业绩达标StevenQinHumanResourcesCenter长期激励方式注重中期目标,适度的风险年度固定薪资奖金/短期激励业绩股票计划/绩效单元利润分享股票期权/限制性股票/股票增值权长期持股的要求几种常用长期激励方式的使用目的低风险高风险注重短期目标,基于运营层面的(销售,营运利润)注重长期目标,基于股权层面的•基于岗位和市场水平的变化•通常基于一年的业绩以现金的形式发放•通常以现金或股票的形式发放•基于3-5年的中期的业绩•通常以股票期权、股票或现金等价物的形式发放•基于长期的业绩•要求高级管理人员在任职期间持有适当数量的公司股票StevenQinHumanResourcesCenter中国上市公司管理层的长期激励计划主要模式的实际使用分析激励模式短期激励性长期激励性约束性现金流压力市场风险影响经营者持股业绩股票利润分享股票期权股票增值权注：代表较强（大）；代表适中；代表较弱（小）。StevenQinHumanResourcesCenter中国上市公司激励机制模式的选择策略持股系延期系业绩系期股系增值系国有企业民营企业企业类型科技密集劳动密集行业类型高速发展稳定发展企业发展状况√√√√√√√√√√√StevenQinHumanResourcesCenter五种常见的长期激励方式简介激励方式概念不适合的情况利润分享对激励对象，规定时间内完成一定的业绩目标时，以现金奖励的安排，期限往往大于一年，并配合延期支付的手段一起使用。当公司现金流有压力时或负责经营时，不适合股票期权上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买一定数量本公司股票的权利。当公司股票与公司业绩相背离时，没有正面效果限制股权之业绩股票指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票。激励对象在限制期内不得随意处置股票，只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。（业绩股票由公司出钱购买，狭义限制股权由个人出钱购买；另外也可由公司和个人共同出钱）当公司现金流有压力时或负责经营时，不适合限制股权（狭义）激励对象经济承受能力不足时，不适合。股票增值权（虚拟股票）是一种与股东价值增长挂钩的虚拟股权激励模式，指的是激励对象即股票增值权的持有者在未来一定的时间和条件下，因公司业绩提升、股票价格上扬等因素，可以获得行权价与行权日二级市场股价之间差价的收益，增值收益以现金支付。当公司现金流有压力时或负责经营时，不适合。StevenQinHumanResourcesCenter持股VS不持股，对激励对象激励与约束作用发挥程度持股不持股可通过如下方式分享公司价值的成长作为股东，获得红利，红利与奖金在税收处理上方式不同；股票增值收益或溢价收益；离开公司可获得更多补偿。激励与约束机制效果较强如果公司经营亏损，作股东，要承受亏，因此有更大的动力把公司经营好。能够有效地留住人才，留人机制主要体现为实际利益的损失或机会收益的损失。可通过股票增值权/利润分享等方式分享公司价值的成长作为经营者，可以分享股票价值的增长或未分配利润的一部分；分配方式一般按照奖金处理，且多采用递延支付的方式。激励与约束机制效果较弱如果公司经营亏损，抢劫的只是机会成本；获得的更多是参与感和成功后的一种被承认感；留人机制主要体现在机会成本的大小StevenQinHumanResourcesCenter持股VS不持股，股东约束区别以股权作为激励的筹码以现金作为激励的筹码可通过发下方式达到股东的期望将激励对象的利益与股东的利益紧密的结合一起；加大激励对象离开公司的成本，更长期的锁定激励对象为公司服务；节约公司现金支出，以未来的收入为筹码，获得激励对象的当期服务。对股东的约束机制更大加大股东解雇激励对象的成本；股东权益摊薄。可通过股票增值权/利润分享等方式股东期望在不摊薄股东权益的基础上，将激励对象的收益与股东价值增长紧密的结合起来对股东的约束机制主要体现在从静态看，减少股东当期可分配的利润；从静态看，减少股东的每股利润；降低留人的筹码。StevenQinHumanResourcesCenter激励机制模型选择目的或避免的障碍对应的长期激励方式规避法律和政策的障碍。不持股利润分享股票增值权绩效单元计划既想分享公司价值增长，又想一定程度上控制风险（折中型），存在一定的法律障碍，取决于公司的注册性质。适度持股或模拟持股股票期权限制性股票计划影子股票期权计划对公司前景充满信心，决心要与公司一同发展，并增强员工与投资者信心。涉及股份存量，有存在一定的法律、政策的障碍。相当程度的持股MBO股票购买计划StevenQinHumanResourcesCenter国际公司实施长期激励的主要方式对于公司管理层以股权激励为主：限制股权为主＋股票期权为辅限制股权使用最多，其目的是加大公司留信管理层的筹码，保证公司战略能长期、一致地执行；以股票期权为辅，保证管理层的激励在股东价值增长的基础上实现。长期激励一般占管理层薪酬构成的50％以上。其他关键岗位员工以股票期权为主：其目的是加大公司留住关键人才的筹码；保证关键人才的激励在股东价值增长的基础上实现；激励生效与服务年限有相关，通常为3－5年分期生效。StevenQinHumanResourcesCenter国内公司实施长期激励的主要方式红筹股上市公司：股票期权利润分享计划H股上市公司和部分A股上市公司股票增值权业绩单元（利润分享计划）非上市公司股权购买计划利润分享计划长期激励一般占计划参与人员的薪酬构成50％以上最关键的成功因素是管理层与股东充分沟通，管理层与激励对象充分沟通StevenQinHumanResourcesCenter建议方案一：利润分享计划+递延支付总分享比例集团总部分享比例子公司分享比例项目团队分享比例BCDA=B+C+D=20%各层级中的分配关系岗职分享比例确定方法激励对象：•高管、事业部总经理、一级部门负责人、项目经理高管团队分享比例•以高管团队总分享比例为基础，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例；•例如：-B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润500万-参与分享人员为：总裁1人（63级）、副总裁4人（61级）、总监6人（57级）-则：5%=4X+12X+6X-X=0.23%，总裁0.91%、副总裁0.68%、总监0.23%-利润分享额度为：总裁4。5万，副总裁3。4万，总监1。2万StevenQinHumanResourcesCenter按照不同的层面采取不同的利润分享方式•根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。•收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础•收益权分享比例由职位重要性决定。子公司集团事业部•根据事业部的业绩指标为基础利润分享方式•利润分享方案以相当准确的财务预算作为基础StevenQinHumanResourcesCenter第1年第2年第3年第4年当期获得的年终奖额度601000133+期初奖金库余额0409362=可付的奖金库余额6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付奖金20473164期末奖金库余额409362131调整事项：•预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额；意义：•把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险；•保留关键员工；采用奖金库方式支付利润分享StevenQinHumanResourcesCenter建议方案二：股票期权计划股票期权来源与数量来源可选择方式：库存股、大股东转让、回购、定向增发数量（１