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1人力资源管理第八章沟通Communication2一则传播在美国西点军校的笑话：团长下命令给指挥官：明天晚上大约八点，本地区可以观察到哈雷彗星，这是每76年才会有一次的天文现象，你组织全团在集合场观看，我要向他们介绍。如果下雨，就到礼堂去，观看关于哈雷彗星的影片。传令官告诉连长：团长命令，明晚八点，非凡的哈雷彗星将出现在大礼堂，如果下雨，团长另有命令，会发生76年才出现一次的事情。连长向排长下命令：明晚八点，哈雷彗星和团长将同时出现在礼堂，这时隔76年才有的事，如果下雨，团长命令哈雷彗星到集合场去。排长对士兵说：明晚八点，团长将陪伴76岁的哈雷将军，乘坐它的彗星轿车通过集合场，要求全体人员到礼堂去。390年代中国有次人口大普查，雇用了很多大学生作为临时普查员。有一个西安电子科技大学的女大学生（后面简称‘女’）去一个人家做普查，她敲开了房门，家里有一个男公民（后面简称‘男’）。她先说明自己的身份，并给看了临时的证件，随后准备好了表格开始调查记录。女：“请问您家里是几口人？”，问的很正规，毕竟是大学生，有点学究气。男：“是一口”，回答也是一板一眼，可惜普通话不标准，音调有点偏差。女：“十一口？”，伸出两个指头确认。男：“不是十一口，而是一口。”女：“二十一口？”略显诧异，十一口的人不多见，但还是有，可二十一口？男：“不是二十一口，其实一口。”男的有点急，心想怎么你这个大学生连话也听不懂？女：“七十一口？不会吧？”，转头看看房子，心想也住不下啊。男的跳起来，火气就有点大了。“不是七十一口啊，就是一口！”女大学生害了怕，怎么越说越多，才一会功夫，这就变成九十一口了？吓得拔腿就逃。4本章主要内容第一节沟通的作用及类型第二节沟通的网络第三节沟通中的障碍及其克服的策略第四节冲突及其处理5沟通的定义沟通是指个人或群体之间传达思想、观念或交换信息、完成组织目标的过程，即信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。6沟通在组织中的重要作用1、控制：信息网络中的地位决定了个体在组织中的权利；2、激励：沟通可以起到激励员工的作用；3、情感满足：沟通可以满足个体的心理需求，改善人际关系，鼓舞士气；4、辅助决策：为个体与组织进行决策提供所必需的信息。7沟通的重要性信息时代的到来，使沟通能力更加重要。信息爆炸无所适从良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。——美国保德信人寿保险公司总裁RobertBeck8敷衍?抱怨?争执?接受?思维思维沟通…...沟通是我们每个人无法回避的!沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它…——拿破伦.希尔9•沟通是一个过程：编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程解码过程=噪音A-发送者B-接受者反馈10沟通的类型沟通的组织系统：正式沟通、非正式沟通沟通方向：自上而下的沟通、自下而上的沟通、水平沟通言语使用：言语沟通、非言语沟通沟通主体和客体的交互作用：单向沟通、双向沟通、从沟通的渠道看：口头沟通、书面沟通、非语言沟通11有效沟通的条件基本条件有信息发送者和信息接受者；有信息内容；有传递信息的渠道或方法。附加条件发送者发出的信息应完整准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。12第二节沟通的网络13正式沟通的网络及特征·链式14正式沟通的网络及特征·轮式15正式沟通的网络及特征·全通道16正式沟通的网络及特征的比较标准链式轮式全通道速度中快快准确性高高中产生领导的可能性中高无成员的满意度中低高17研究结果：轮式＋全通道有效的沟通及决策特征速度快准确性高产生领导的可能性高成员的满意度高18第三节沟通中的障碍及其克服的策略19信息源信息接受人信息通道反馈障碍背景沟通的过程201009081736659层级总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工100908173层级总裁分公司经理主管员工两种层级制度下自上而下的沟通损失比较21沟通中的障碍语言障碍习俗障碍观念障碍角色障碍心理障碍221、完善表达能力，深入了解沟通对象2、主动倾听意见，建立有效的倾听习惯3、建立坦率和信任的人际关系4、调整信息沟通的网络和控制信息流程克服沟通障碍的策略23学会倾听专注：关注对方、洗耳恭听理解：听清内容、捕足要点呼应：体态显示、言语跟进公正：控制感情、避免曲解接受：光明思维、积极态度24组织如何有效地沟通保证双向沟通重视面对面的沟通管理者言行一致：对待坏消息：在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。把沟通视为一个持续的过程。25如何有效地推销自己的意见建立可信度建立共同立场提供生动的证据建立感情联系26第四节冲突及其处理1.冲突及其过程2.冲突的类型3.对冲突看法的变迁4.产生冲突的原因5.跨文化冲突6.如何激发功能正常的冲突271.冲突及其过程案例分析——处理冲突冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个关键成分：对立内容对立认知对立过程对立行动28前提条件沟通个人因素组织结构感知冲突感觉冲突冲突处理意向竞争协作迁就回避折中公开冲突提高绩效降低绩效阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5潜在的对立认知和个性化行为意向行为结果冲突的过程292.冲突的分类人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。303.对冲突看法的变迁冲突是有害的冲突是不可避免的有些冲突是有益的冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突，前者能提高工作绩效，具有建设性；后者阻碍工作绩效的提高，具有破坏性。绩效是决定功能正常与否的主要指标31（低）冲突水平（高）（高）部门绩效（低）ABC32情境冲突水平冲突类型部门内部特征部门绩效水平A低或无功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低B最佳功能正常生命立强、自我批评、不断革新高C高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低334.产生冲突的原因性格或价值观念不相容对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空资源有限而产生竞争工作职责边界重叠或者不明确工作任务的相互依存和制约工作任务的期限不合理或者高度是时间压力沟通不良寻求一致意见决策的倾向群体决策中的意见分歧或利益矛盾部门工作利益不协调管理政策或规章不合理或明确组织体制或管理层次复杂345.跨文化冲突Hofstede的文化维度个人主义和集体主义权利距离不确定性规避生活质量和生活数量35霍夫斯塔德（Hofstede）的文化维度举例国家个人/集体权利距离不确定澳大利亚个人的小中等加拿大个人的中等低英国个人的小中等法国个人的大高希腊集体的大高意大利个人的中等高墨西哥集体的大高新加坡集体的大低瑞士个人的小低美国个人的小低366.如何激发功能正常的冲突允许个体发表与众不同的看法和思想鼓励持不同意见的人在决策时，引入吹毛求疵的提意见者引入提意见的正式系统37本章思考题1．沟通的涵义是什么？2．沟通有什么作用？分哪些类型？3．沟通中通常存在什么障碍，应如何克服？4．什么是沟通过程中的冲突？为什么会产生冲突？5．文化在沟通中起到什么作用？为什么一个公司建立海外业务时必须考虑文化差异？讨论题沟通在人力资源管理过程中（如：招聘、培训、绩效评估）有什么重要意义，试举例说明。