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人力资源系列研讨员工激励邓致新6月25日人力资源管理层次联想愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第二讲：能力体系第四讲：薪酬福利第三讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第八讲：员工发展第九讲：矩阵管理激励的目的引导员工工作方向与公司战略的一致性鼓励员工追求卓越工作绩效强化员工理想的行为平衡记分卡与激励1999年WilliamMercer公司研究214家公司的结果显示，88%的公司认为使用平衡记分卡与激励挂钩能有效提高公司绩效。平衡计分卡与岗位（个人）目标快速增长、提高盈利财务目标客户群客户我们需要做好什么？内部流程我们需要学习和改进什么？学习/成长能力人力资本HR流程领导文化一致学习能力发展领导发展文化建设绩效激励团队建设价格质量供货功能服务关系品牌运作管理客户管理“创新”政府/社会员工能力技术应用组织氛围部门目标部门目标HR目标岗位/个人目标如何利用激励推动公司战略专注公司战略的员工队伍（员工的日常工作始终与公司战略方向一致）自上而下建立公司与员工之间的“桥梁”保持一致性自下而上员工“认同”并“执行”公司战略表彰/激励（公司对员工绩效与行为的强化）目标/考核（公司与员工目标保持一致）培训/教育/沟通（公司让员工理解并认同战略）公司战略（公司愿景、目标、文化）人们为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们通过工作而得到乐趣。无视这个事实的企业基本上是在贿赂其员工，并且将为缺乏员工忠诚和奉献精神而付出代价。杰弗里·佩弗(JeffreyPfeffer)精神上物质上人生与企业的追求生活品质公司发展实现远景投资回报价值观团队薪酬福利远景实现理想共享价值被人接受生活必需休闲娱乐舒适品位激励员工流程行动意愿个人能力部门目标个人目标绩效考核工作表现绩效改进计划激励培训事业发展滞后超前公司目标精神激励物质激励公平需要具有挑战性的目标才能最大激发员工的积极性“因人而异的目标”目标与激励的强度00.51成功可能性激励强度McClelland&Atkinson激励的需要20~24岁工作任务福利工作所需的资源25~34岁职业发展机会工作所需的资源工作任务2年工作所需的资源工作任务职业发展机会2~5年职业发展机会福利工作所需的资源6~9年职业发展机会人力资源系统认可和表彰资料来源：翰威特咨询公司“中国最佳雇主”调研员工服务年限员工年龄个人事业倾向测试个人事业倾向测试计分方法：A分＋B分＋C分＋D分＋E分＋F分＋G分＋H分＋I分=108分每项分数最高24分A：为物质报酬B：为权力/影响力C：为工作意义D：为工作专精度E：为工作创新F：为亲和/人际关系G：为工作自主性H：为工作安全感I：为地位/名声激励的公平性期望实际比较内在公平外在公平内心感到付出与收获成正比内心感到自己与别人的激励成正比McClelland的动机理论成就动机亲和动机权力动机每个人都潜在3种动机，员工在工作中付出多少努力取决于个人最强的动机是什么给予有挑战性的工作和职业发展机会给予融洽的工作氛围和公开表彰给予物质奖励和职业发展机会典型激励曲线激励启动点目标激励激励封顶多劳多得鼓励卓越杜绝侥幸最低要求Hay在2002年研究Fortune最佳雇主时发现，最佳雇主未必给予员工高报酬。但是，最佳雇主都提供给员工一个公平、合理的薪酬。此外，最佳雇主都提供一些被员工认为有“特色”的薪酬福利项目，这些“特色”让员工感到公司的关爱。CEO的薪酬与激励构成美国CEO基本工资30%短期激励24%长期激励46%英国CEO基本工资42%短期激励19%长期激励39%美国企业更多采用长期激励英国企业更多采用基本工资WilliamMercer2001干部的薪酬与激励构成53.0%61.0%65.0%15.0%13.0%17.0%32.0%26.0%18.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CEO高层干部中高层干部长期激励短期激励基本工资高层干部更多采用长期激励中高层干部更多采用基本工资Hay2000澳大利亚企业长期激励＝基本工资的比例0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%CEOCEO直接下属CEO二级下属中层干部WilliamMercer2001澳大利亚企业不同层级的薪酬与激励构成影响公司长远发展影响公司短期业绩更多采用长期激励更多采用基本工资CEO/SVP/VP总经理总监/高级经理/经理主管/专员/职员