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核心人才挖掘、培养与激励讲师薛魁铭人才对企业的价值？如何识别并挖掘核心人才？如何保留核心人才？如何培养核心人才？如何激励核心人才？目录“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国。”—理查•杜普里，宝洁公司创始人“自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质”。—李秉哲，韩国三星电子创始人“人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企业，最终是大赢家”。—柳传志，联想控股创始人人才对企业的价值一、如何识别并挖掘核心人才是人就是才？核心人才、关键人才、重要人才、领军人才、突出人才---不同的说法，都是指“企业重要的岗位上，绩效和能力符合岗位要求的员工”跟据不同企业的规模和发展阶段，核心人才的起点和范围是不一样的。如何识别核心人才？根据全球人才规划最佳实务，核心人才界定标准一般为：◦是关键岗位任职者（对业务发展有重要影响的岗位）◦连续两年以上的优异绩效◦符合规定的素质行为表现◦具备既定的专业资格（例如工程师、会计师、技术专家等）或行业内公认的重要资质核心人才界定人材人才强弱能力消极积极态度人财“人才”与“人员”的主要分别是什么？人裁8识别人才九宫格9超级巨星描述：极大地超过了目标，显示出极大的潜力。有离开的风险。可能的行动：应该考虑下一步变动，保留是关键。因此重点是积极性和对公司的价值。8顶尖人才描述：高潜力。达到了目标，但是没有全面超越。可能是因为刚接手工作。可能的行动：加大要求的指标，来评估全部能力；提供恰当的发展支持，适当时考虑下一步变动。4新员工描述：新招聘来，很有潜力。可能的行动：密切管理，制定SMART目标，在工作中成长。目标是让他们在6个月内移动到另一格。绩效关键人才数潜力6技术专家描述:极大地超过了目标，不想进一步的变动，或没有这样的空间。可能的行动：保留是关键，考虑奖励机制。3横向发展人员描述：业务绩效可以接受，但是潜力低。被认为是可以放心的员工。可能的行动：需要经理对其辅导和支持，以提升潜力。考虑横向调动。如果一段时间后没有提高，考虑调到较低的职位或辞退。1淘汰候选人描述：潜力小，业务绩效极差。可能的行动：考虑辞退，或调到较低领导工作/岗位。7绩效最佳者描述：极大地超过了目标，有潜力面对下一步的变动。可能的行动：发展潜力，经理给予辅导，加大管理任务，力争在两年内升职。如果是技术/专业职位–考虑有更大权限的岗位。5主要发展对象描述：以可接受的方式达到预期，但是还有潜力可以做得更多。可能是因为刚做这一工作。可能的行动：加大任务，进行培训和辅导，来提高绩效和潜力，力争在两年内晋升。如果一段时间后仍没有提高，就要考虑调到较低的岗位。2受监督人员描述：有潜力，但是目前没有达到目标。继续努力或淘汰。可能的行动：密切管理，下达比较紧的指标，将工作做得更好。如果没有提高，考虑调到一个更合适的岗位，或辞退。高潜力中潜力低潜力9识别人才--后备计划概况6技术专家3横向发展人员1淘汰候选人7绩效最佳者5主要发展对象2受监督人员9超级巨星8顶尖人才4新员工绩效潜力考虑晋升或下一步的变动3-4年内，两次变动或无限考虑晋升或下一步变动两年内再变动一次保留在现有岗位横向发展辞退没有进一步的进步。调任或辞退。在目前的岗位上成长达到基本/没有达到一贯达到极大超过10每季度一次的人材流动论坛–了解潜在的人才，审核超级巨星，讨论如何流动–经理使用人才9-格表来为员工“排名”晋升–每年一次，使评估流程的组成部分◦要由部门经理在评估系统中提出直接向他们报告的人员的晋升要求，然后由高级管理层审核同意◦想晋升员工的部门经理必须仔细考虑每一程度的晋升标准，衡量他们提名的人员是否达到了这些标准◦在巴克莱资本内公司层面有：局长、处长、副总裁、助理副总裁、分析师和行员全球后备计划--支持并举办团队行动，找出潜在的人才，填补人才黑洞–使用人才概况模板识别关键人才–高级领导力项目或参加相关的“人力项目”，以便进一步发展识别人才–步骤(以巴克莱资本为例)11绩效等级回合等级09年末09年中评价优势发展需求（3大重点）行动类型*行动时间段人才概况–姓名：公司职称：业务领域：部门经理：开始日期：在巴克莱资本的年限：上一次晋升：地点：优势与发展需求*注：可以选择的行动类型包括：体验/正式/职位变化9格表489257136绩效高中低潜力离开的风险（高/中/低）：评价岗位：12后备计划模板业务领域负责人关键：人才职位1姓名职位2姓名职位3姓名职位4姓名紧急情况下已经准备好1-2年准备好xxxxxxxxxxxxxxxxxxx紧急情况下已经准备好1-2年准备好XXXX：直接报告后备计划13优势发展需求1)1)2)2)3)3)风险评估按照你的看法，这个人有可能离开公司吗？后备计划（确定将来担任该职位的人员）紧急接班人现在已经准备好的接班人1-2年后准备好的接班人按照你的考核内容，捕捉以下部分或全部数据数据捕捉（两部分之一）14数据捕捉（两部分之二）预测的晋升年份预测的晋升年份评价/假设/限制2008200920102011备注事业通道（确定此人下一步可能去哪里，下一项工作调动可能是什么）时间段岗位/工作现在已经准备好1-2年准备好15综合考虑效果和效率高端人才选聘过程中的方法和工具评鉴中心AssessmentCenter(高端）行为事件访谈BEI（高端）情境模拟外部专家组（高端、技术类）背景调查（高端）角色扮演工作实例测试（技术类）具体的岗位知识和技能测试性向测试传统面试简历筛选评估方法信度和效度及成本上升，效率下降效率上升，信度和效度及成本下降二、如何保留核心人才保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；保证薪酬在公司内部具有激励性，对员工的贡献给予相应的回报；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同价值观的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；反对平均主义、大锅饭的分配制度，工资分配适度向高职位、关键岗位和人才、市场短缺人才倾斜。薪酬留人薪酬留人-薪酬不转为固定薪金部分而是随业绩变化而变化-根据预先确定的个人业绩衡量标准完成情况支付-根据以团队和组织的业绩-固定薪金之外的报酬部分随着个人、团队、组织的业绩变化而变化（利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式）-根据技能付酬（鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以“投入”包括知识、技能和能力为薪酬的衡量依据）-弹性工资体系-可变薪酬-恰当底薪-自助式（菜单式）福利-宽段式薪酬体系-加大工资差距-加大工资中知识技能含量-下属可以拿与主管同样的工资甚至超过上级的工资-蓝领可以超过白领-改变职位决定薪酬的方式（引入以个体为基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础）福利留人•为表现出色的下属申请晋级、增加工资福利、保险，发放奖金、工作劳保用品和提供免费公司宿舍、电脑和娱乐设备等。•建立健全福利体系。例如：完善社会保障金、完善福利制度、休假制度、各类津贴/补贴、奖金及红利、员工各类贷款、利润分成方案、现金利润共享计划、商业保险、继续教育计划、购房购车贷款、增设工龄工资、免费午餐、冬季取暖费等。•弹性福利制：由公司提供所有可能的福利并根据员工所享有的福利份额，允许员工在各种可能的福利方案组合中选择自己所最需要的。因为每个人的具体情况不同，需要的福利也不同，有的员工可能更关心子女入托的问题，而有的员工更希望得到住房补贴。•操作时公司可根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一段时期拨入一定比例的金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为至。福利留人将没有起激励作用的占薪酬40%还多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励，如企业培训、MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利项目、自动售货机等非货币薪酬。此外，企业还可以通过更多的措施留住企业优秀人才，例如建立健全企业工会组织，开展女工保护和保健，提供医疗咨询服务，开展员工丰富多彩的文化体育娱乐活动，开展室外拓展运动，定期进行员工年度体检，举办年庆和集体婚礼，对员工工作和生活予以关心，如建立员工家庭背景情况表，签发员工生日贺卡，关心员工的生活，发生困难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走的念头，同时也能吸引更多的优秀人才加盟。因而发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。（案例介绍：小组长的成就感。）对一个下属的成长而言，工作岗位是重要的事业成长环境，是“人生的历练场”，如果下属在岗位上和事业上毫无长进的话，那就表示员工发展没有取得实效。今日，对企业的评价基准都趋于员工是否有充实感，是否不断升级、发展和成长。因此，管理者应研究如何创造一个可促进部属成长的人文环境。员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。事业留人愉快的工作环境、自由地发挥创造，通过营造优良的环境与氛围可极大地激励和留住人才。企业的人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境、工作条件优越等等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。员工希望公司提供一种自主的工作环境，使他们能够进行创造和革新。在民主的环境和气氛下，员工会从业务的实际出发，对企业管理提出很多有益的改革建议。因此，要鼓励员工有机会对管理提出各种建议、意见、思路、方案，鼓励每个人都树立主人翁的责任感，关心企业，并有机会表现自己的才华。环境留人——通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定优秀人才，这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。——制度建设的内容举例：•加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的薪酬制度和奖金制度；•在公司推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度；•改善教育培训制度，让员工明确自己的“投入”与“收入”的关系；•很多企业需要完善的制度包括员工手册，管控制度、奖惩制度、考核制度、轮岗制度、晋升制度、沟通制度、申诉制度、培训制度，保密制度，提案制度等。制度留人美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。文化留人 通过领导干部的行为示范、敬业精神、以身作则来正面影响和激励员工。领导的定义是：能够激励员工，鼓舞士气，指引大家展望未来，并带领下属一起去实现企业共同的目标。有什么样的领导，就有什么样的下属。•敬业精神、主动工作精神；•敢于负责、忠于职守；•刻苦勤奋、勇于革新；•率先垂范、以身作则；•实事求是、扎实稳健等。示范留人根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的