公司战略：理论与策划

公司战略：理论与策划一、经典的战略理论—竞争战略1●竞争战略分析框架竞争是企业成败的关键。竞争战略最终所要达到的目的，在于针对产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的优势地位。竞争战略的选择涉及两个核心问题。第一个问题是产业的吸引力，它由产业长期的盈利能力和产业特有的影响因素决定。并非所有的产业都有均等的持续盈利机会，产业特有的盈利能力是决定企业盈利能力一个非常重要的因素。第二个核心问题是决定产业内相对竞争优势的因素。这代表了企业的个性，在大多数产业中，不论产业平均盈利能力如何，总有一些企业有与众不同的获利能力。对于企业来讲，仅表述两个问题中的任何一个，都不足以指导企业对竞争战略做出正确的选择。在一个非常有吸引力的产业中，如果没有充分地考虑决定相对竞争地位的因素，企业同样会处于劣势地位，无法获得令人满意的利润。反之，企业若处于萧条产业，即使付出更多的努力增强竞争地位，且在产业内部获得相对优势，其获利仍旧甚微。所以，通盘考虑两个核心问题是正确选择竞争战略的关键。产业吸引力和竞争地位对企业的影响并不是单方向的。企业可以通过战略选择，明显地增强其在产业内部的竞争地位。同时，当企业对决定产业吸引力的诸多条件可以施加影响力时，企业战略本身对产业吸引力也颇具影响。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的行为来塑造利己竞争环境。竞争战略旨在树立企业的竞争优势，其竞争战略的制定经过两个步骤，一是通过产业结构性分析，评价产业的吸引力。二是确定企业应采取的三种基本竞争策略，以及各竞争战略的特点，推行策略的要求。哈佛大学著名教授迈克尔·波特的竞争战略分析框架如图表3-1所示。●产业结构性分析1参见《竞争优势》/（美）迈克尔·波特（PotterM.E.）著；陈小悦译，华夏出版社，1997.1产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。这五种作用力是：新的竞争对手的进入威胁、替代产品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力、以及现存对手之间的竞争（见图表3-2）。图表3-1波特的竞争战略分析框架五种作用力的综合作用决定了某产业的平均投资收益率。在五种作用力都比较理想的产业中，列如计算机软件、医药业和数据库出版业，大多数竞争对手都能赚取可观的利润，整个产业的平均利润率较高。而在诸如纺织业、钢铁业和电子游戏机业，由于五种作用力并不理想，尽管管理人员竭尽全力，也很难获得满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或技术含量的高低，而是取决于产业结构。这就是一些“阳春白雪”的高科技产业，如个人电脑和通信电缆，对许多厂商来讲无利可图的重要原因。图表3-2决定产业结构的五种作用力五种作用力通过三条途径影响产业的长期盈利能力，这三条途径分别是价供应方供方侃价能力买方侃价能力替代产品或服务的威胁产业竞争者现有企业间的竞争替代产品买方新入侵者的威胁潜在入侵者产业结构性分析竞争战略选择目标聚集标歧立异成本领先格、成本和投资：对于价格来讲，客户的侃价能力通过价格影响企业的毛利率，替代产品威胁的强弱也会影响企业的定价策略，从而影响企业的获利能力。对于成本来讲，客户的力量影响成本，因为强有力的客户要求高成本的服务；供应商的侃价能力影响原材料的成本波动；同时，竞争对手之间的竞争强度也会促使成本的上升。对于投资来讲，厂房设备、销售渠道和广告投入等都受到竞争对手的影响；替代产品的升级，必然导致现有产业的技术升级和新一轮固定资产的投资和更新；另外，不断的投资也是防御潜在入侵者的手段之一。五种作用力都由一些重要的因素决定，称之为结构因素（见图表3-3）。这些因素的变化直接影响五种作用力，从而决定产业的变化和发展，并最终对产业盈利能力产生正面或负面的影响。另外，结构因素的敏感性也会决定产业的动荡程度和相对稳定性。图表3-3影响产业五种作用力的结构因素作用力结构因素进入威胁1、进入壁垒2、专有的产品技术3、原材料来源优势4、政府政策5、预期报复替代威胁1、替代产品的价格2、过剩生产能力3、需求增长速度4、技术领先程度买方侃价能力1、买方数量2、转换成本3、买方盈利能力4、产品和服务质量对买方的影响程度5、买方掌握的信息是否充分6、买方的购买形式供应方侃价能力1、供应方的数量2、供应方资产的专用性3、供应方是否有替代产品竞争4、批量与供应方成本的关系现存竞争对手之间的竞争1、竞争对手数量2、产业增长快慢3、固定成本的投入4、剩余生产能力的多少5、行业退出壁垒图表3-3列出了推动五种作用力的结构因素。每种结构因素对五种作用力的影响不同，决定了在特定的产业中五种作用力力量对比不同。由于每一个产业都是独特的，所以并非所有五种作用力都是同等重要的。五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地提高盈利能力。必须明确的是，尽管选择正确的产业对企业的竞争战略非常重要，甚至是竞争战略的核心内容，但企业并非产业结构的奴隶。企业可以通过有针对性的战略对产业结构的五种作用力施加影响，通过改变整个产业的竞争规则提高产业的长期盈利状况，增强自身的盈利能力。改变产业结构的战略是一把双刃剑，因为企业能够象改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏它。例如，一种消除进入壁垒或加剧竞争激烈程度的新产品设计未必是好事，尽管其推行者暂时可以获得高额利润，但它可能会毁坏某些重要的结构因素，而这些结构因素正是保证产业长期盈利能力的基础。企业在进行战略决策时常常忽视对产业结构将会造成的危害。他们只看到一举成功对其竞争地位暂时有利的一面，却不能预见竞争对手的反应所能造成的后果。如果主要厂商纷纷效仿，削弱了产业结构的有利因素，最终大家都会深受其害。这样的产业“毁灭者”通常都是急于克服竞争劣势的二流厂商，或是急于摆脱困境而孤注一掷的厂商以及那些不惜成本、对未来抱有不切实际的幻想的蠢商。竞争战略的一个重要观点是：产业结构决定产业的长期盈利能力。这可以从两方面说明：产业结构决定利润分配比例产业结构决定产业长期盈利能力首先体现在整个产业链的利润分配。例如，决定赢利能力的关键之一在于能否攫取产业上下游企业所创造的价值，或是确保这种价值不落入他人囊中。事实证明，产业结构决定了由谁攫取这一价值。从产业结构的五种作用力角度看，入侵威胁预示新企业将入侵该产业，并使这种价值有被夺走的可能性，但产业的壁垒是新入侵者的障碍。买方力量决定了他们在多大程度上能保住为其创造的大部分价值，当他们力量较强时甚至侵占厂商的应得利益。替代产品的威胁决定了在何种程度上其他产品能满足买方需求，由此也为买方愿为某产品支付的价格规定了上限。供方的力量决定了在何种程度上价值被供方占有，供方的力量愈强愈可能挤占厂商利润。最后，竞争者之间的竞争强度决定了在何种程度上企业会在竞争中失掉其创造的价值，恶性竞争将使企业以降价的形式将利润全部转给买方，或以提高成本的形式使利润减少。产业结构决定了在整个产业链中参与者如何分配利益。首先，如果一个产业的产品不能为客户创造较多的价值，不管产业结构的其他因素如何，企业的获利也将微乎其微。在产品创造了大量价值的前提下，产业结构对产业链各环节的利益分配至关重要。例如，在汽车和重型卡车的产业里，企业为客户创造了巨大的价值。然而就平均水平而言，该产业只以利润的形式得到其所创造的价值中很小的一部分。而在另一些产业，例如证券评级、医药设备等，企业也为客户创造了大量的价值，但历来都能得到相当可观的利润。产业结构决定盈利的长期性关于产业盈利能力的另一个普遍观点是利润由供给和需求之间的平衡所决定。若需求大于供给，则产业有高的收益率。反之，则导致低收益率。而盈利能力是由于产业长期的供求情况所决定，长期的供求情况取决于产业特有的结构。因此，即使供求之间的短期波动会影响企业的短期盈利能力，但从长期来讲，产业的盈利能力是由产业结构所决定的。不同产业的长期供求变化是有规律的，而这个规律正是由产业结构的五种作用力的相互影响、相互作用的结果。例如，当生产远远过剩时，退出壁垒阻止企业退出该产业，并延长生产过剩的状态。由于资产的专业化，导致企业的退出成本很高，企业只能不断地生产。供给在很长时间难以消化，结果价格的长期走势表现为高峰短而低谷长。可以看出，在这里产业结构影响了供求平衡和不平衡的持续时间。从而，最终影响了产业的长期盈利能力。另外，供求不平衡对产业盈利能力产生的影响将因产业结构的不同而大相径庭。在一些产业中，很少的生产过剩就会引发价格战，导致盈利能力下降。原因是该产业的买方长期强有力，且不断施加压力。例如，在石油工具、球阀门和其它石油设备产品的产业中，企业在生产过剩的情况下竞相削价，产业的盈利能力被大大削弱。在其它一些产业中，由于产业结构理想，生产过剩时期对盈利能力的影响微乎其微。诸如钻井钻头这样的产业，发生上述情况时其价格几乎不受影响。●基本竞争战略产业结构决定了整个企业所处产业“利润蛋糕”的大小，企业如何从这块“蛋糕”中切得更大的份额涉及到竞争战略的第二个核心问题──基本竞争战略。企业的相对竞争地位决定了它的盈利能力是否会高于产业的平均水平。在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可以获得很高的投资收益率。在与五种竞争作用力抗争中，公司可以采取三种基本竞争战略：1、成本领先战略（overallcostleadership）2、标歧立异战略(differentiation)3、目标聚集战略(focus)有时公司可能试图同时实施一种以上的基本战略，而事实表明这种企图得以实现的可能性很小。“事事领先、人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。成本领先战略成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设备，全力以赴降低生产成本，严格控制管理费用、财务费用、销售费用及研究开发、服务、推销、广告等附加费用，在此基础上保持物流、资金的高效运转。贯穿于整个战略的主题是保持高效的前提下使成本低于所有竞争对手。即使产业的五种作用力可能对企业造成巨大的压力，处于低成本地位的公司也可以获得高于产业平均水平的收益。成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争中已失去利润时，该公司仍然可以获得利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司最多只能将价格压到次级竞争对手的水平，而在这样的水平下低成本公司仍能生存。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较强的伸缩性。导致低成本地位的诸多因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起很高进入壁垒，防治潜在的进入者侵入该产业。另外，低成本地位通常使公司与替代产品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利。可见，低成本公司可以在全部五种作用力的威胁中有效地保护自己。赢得成本最低的地位通常要求公司具备较高的市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等。在产品的设计上要便于制造生产，并且始终保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。实行低成本战略要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损的能力。成本领先战略的典型例子是Harnischfeger公司，其主要产品是越野起重机，公司开始只有15％的市场份额，后来公司重新设计起重机，采用模块化部件和更新结构，使产品便于生产，易于维修，同时降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配区和一个传输主装线，采取大批量零配件订货以节约成本。所有这些使该公司生产的产品质量可被接收、价格则下降15％。Harnischfeger的市场份额迅速地增长到25％，且仍继续增加。国内的典型例子是高路华彩电，其彩电只保留最基本的功能，使产品成本大大降低，最终赢得了市场。成本领先者尽管依赖于低成本获得竞争优势，但当与采取标歧立异战略的对手竞争时，它的产品必须与对手的产品保持价值相等或近似的地位。如果成本领先者的产品价值与对手不能相比或不被