企业内部激励机制

企业内部激励机制赵英军您对自己的现状满意吗？HR的苦恼2011中国企业员工工作态度调研报告80%61.1%薪酬福利个人成长和发展以前未来谁能决定未来的绩效现在目标制定目标分解结果绩效工作业绩工作态度工作技能激励员工创造更好的业绩？？薪酬福利成长和发展工作态度工作技能工作业绩内部员工激励机制设计薪酬福利体系成长与发展体系薪酬福利体系绩效管理管理体系培训学习体系晋升与发展体系本次分享的内容薪酬福利体系薪酬制度设计海氏工作评价分析法介绍与应用员工福利管理123薪酬基本了解目前常见的几种薪酬设计模式薪酬制度设计内容及程序薪酬制度的设计什么是薪酬薪酬——泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资福利保险等各种直接或间接的报酬。薪酬形式薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式奖章授勋荣誉称号表彰嘉奖特殊津贴其他工资绩效工资基本工资其他补贴社会保障员工福利影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位综合素质与技能工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略年龄与工龄薪酬的实质•…为企业提供劳动而得到的货币报酬、实物报酬与精神报酬的总和对员工而言为获得员工拥有的能力和知识而付出的人力资源投资•…对企业而言薪酬的本质是——交换或交易薪酬的基本矛盾员工的期望：回报≥投入薪酬的基本矛盾企业的期望：回报≥投入解决之道一：把蛋糕做大如何把可分配的价值做大？解决之道二：蛋糕的切法？？分配多少？分配给谁？解决之道三：把蛋糕做大怎样分配更有激励性？对员工-公平的薪酬设计外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩公司业绩岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计薪酬市场调查对企业-战略性薪酬设计我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势社会环境竞争环境法律环境薪酬管理与人力资源其他模块培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准岗位分析（岗位设计）绩效管理部门/单位绩效目标岗位价值评估人力资源规划技术等级管理招募/甄选薪酬制度设计的内容薪酬水平薪酬结构薪酬等级一、二、三、薪酬水平确定企业内部因素职位等级员工能力及业绩劳动力市场薪酬劳动力价格水平与薪酬相关法律社会经济环境劳动力供需关系地区生活指数行业差异工作技能工作业绩任职资格水平企业文化薪酬政策企业愿景企业经营效果企业盈利能力人才价值观职种差别工作岗位职类差别薪酬结构设计固定工资按岗位评估静结构依据状态浮动工资特殊津贴按工作表现按人的情况动人薪酬等级设计工资等级工资级差工资档次浮动幅度等级重叠薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfe政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:f:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值e-b:某岗位薪酬区间的最大值和最小值薪酬制度设计的程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价薪酬调查确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构工资等级企业薪酬制度的贯彻实施与修正衡量薪酬制度的三项标准员工认同度：体现多数原则，90%以上员工的感知度：明确简化原则员工的满足度：等价交换原则常见的几种薪酬设计模式岗位工资制岗位等级工资制岗位薪级工资制一岗一薪制一岗多薪制技能工资制技术工资制能力工资制绩效工资制计件工资制佣金制(提成）组合工资制一、二、三、四、常见的几种薪酬设计模式岗位工资制年龄与工龄工龄工资及其他（11.1%）技术与培训水平岗位工资（86.9%）职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量）能力工资（2%）技能工资制年龄与工龄技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴（5%）绩效（生产量、销售量）生产津贴（5%）绩效工资制年龄与工龄基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效工资（80%）组合工资制年龄与工龄工龄工资（14%）技术与培训水平基础工资（33%）职务（岗位）价值岗位工资（24%）绩效（生产量、销售量）奖金（29%）123常见的几种岗位评价法海氏工作评价分析法应用海氏工作评价分析法海氏工作评价分析法介绍与应用岗位评价概念在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计中心是“岗”而非人是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。说明量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置概念岗位评价的基本方法排序法分类法因素比较法评分法排序法根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法交替排序法配对比较法交替排序法就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果职位名称专家一排序专家二排序专家三排序序号加和平均综合排序财务部经理777217市场部经理12141研发部经理21252制造部经理345124采购部经理433103人力资源部经理898258行政后勤部经理1010103010企业管理部经理989269质量管理部经理564155工程部经理656176配对排序法岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位9岗位10总分排名岗位1000000000010岗位211010000155岗位310000010137岗位411100010046岗位510111110063岗位610110000037岗位711110111181岗位811000100037岗位911111101072岗位1010011101163注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。分类法步骤按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类分类法示例因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。步骤因素比较法示例价值元/天智力技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1.确定岗位评价的主要因素。2.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3.对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。步骤评分法分类美世评价法海氏评价法28因素法智能水平解决问题能力风险责任责任知识技能努力程度工作环境影响沟通创新知识评分法28因素评分法二十八因素责任因素工作环境因素努力程度因素知识技能因素风险控制的责任直接成本/费用控制责任外部协调的责任内部协调的责任法律上的责任决策的层次组织人事的责任指导监督的责任工作结果的责任最匹配学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能工作的灵活性工作复杂性工作经验工作压力工作均衡性工作紧张程度创新与开拓体力辛苦程度职业病工作危险性工作条件特征综合能力语言文字应用能力脑力辛苦程度工作时间特征岗位评价因素：责任因素（1）1.风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准2.直接成本\费用控制的责任：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡量标准是可能带来损失的大小3.工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断4.指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属，其责任大小根据所指导、监督的下级人员数量的多少来衡量5.组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所负责人员的层次而定6.决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准7.法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据8.内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据9.外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司的重要性岗位评价因素：知识技能因素（2）1.专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度2.管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响3.综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化等），及对知识、技能种类多少的要求4.工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等5.工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练6.工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求7.最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准按正规教育水平判断8.知识多样性：指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面，其判断