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1企企业业的的命命运运第一部分：永续经营的基本命题第二部分：寻求系统效率的来源第三部分：企业经营模式的形成包政先生和和君君创创业业研研究究咨咨询询公公司司总总咨咨询询师师中中国国人人民民大大学学博博士士生生导导师师2目录第一部分：永续经营的基本命题第第一一章章：：组组织织存存在在的的三三个个必必要要条条件件第一节：共同的目标第二节：贡献的意愿第三节：信息的交流第第二二章章：：如如何何确确立立共共同同的的目目标标第一节：巴纳德的难题第二节：舒马赫的困惑第三节：西蒙的解释第四节：得鲁克的结论第第三三章章：：依依靠靠企企业业自自身身的的力力量量第一节：理念----统一内在的力量第二节：战略研究----企业文化研究第第四四章章：：确确立立企企业业存存在在的的价价值值第一节：本田公司的“三喜欢”原则第二节：大学的存在价值第二部分：寻求系统效率的来源第一章：竞争地位的确立第一节：在产业价值链中确立地位第二节：产业价值链概念第二章：寻求系统效率的来源第一节：产业社会的唯一原则是效率第二节：泰罗的效率来源（点）第三节：福特的效率来源（线）3第四节：新世界的效率来源（面）第三章：New理发店的启示第一节：挣钱的力量源于强似对手的方式第二节：挣钱的方式是简单的第三节：然后不断复制有效的方式第四章：C彩电方式的创立第一节：“金融手段”----打通流通领域第二节：“商品操作”----流通企业主推第五章：C彩电方式的缺陷第一节：背离消费领域第二节：缺乏对经销商的支配力第三节：过量存货与排空力弱化并存第六章：T彩电经营方式的特点第一节：速度是规模的本质第二节：内部管理与外部交易的置换第三节：卡西欧方式的应用第四节：分销方式的强化——T彩电现实的问题第三部分：企业经营模式的形成第第一一章章：：BB饲饲料料的的未未来来模模式式第一节：无欠款销售第二节：深度分销第三节：公司加农户+大户加散户第四节：综合服务提供商第第二二章章：：牲牲猪猪养养殖殖合合作作社社的的基基本本要要素素第一节：B饲料养殖产业价值链第二节：4第一部分：永续经营的基本命题第一章：组织存在的三个必要条件第一节：共同的目标有个企业一开始搞三材，搞不下去后，搞证券，后来搞房地产，最后都搞不下去了，因为其结构比较浅，这种结果不可能容纳更多的资源产生更大的效益。其被项目牵着鼻子走，所以见到谁都问干什么挣钱，做什么买卖挣钱，其实做什么项目、做什么产品，进入哪个市场，这都是一个概念。在这种情况下，请一个高手，高手从理论讲到实践。有北大的经济学教授，以高价请他咨询。他说你们应该搞高科技农业，什么是高科技农业呢？就是搞生物工程。如果生物工程搞成一把就可以暴利，比如把大豆的基因放到小麦里根本不需要施肥自然可以长成大豆那样的颗粒。如果在养殖业有本事，把牛的基因放在猪身上，假如把大象的基因放在鸡身上，这是很有诱惑力的，所以他们搞了高科技农业，后来还有人和他们谈要搞工业，搞了几年后，什么都有了，最后没办法，再请专家。当时请了300个专家，一起来探讨一个战略问题，最后得出结论。可是老板总觉得有点不对劲，因此95年的时候请我去看看战略有没有问题。他们的战略目标是以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱全面发展。我说这听起来很像国民经济。老板就是国民经济的总理。我说产业间必须有互动，然后形成结构性的内在联系。要确立起共同的目标我说可以以房地产为龙头，然后你看看自己的工业和房地产是否有关系，有关系的留下，没有关系的包装，通过转让的方式卖出去。这样你的工业和房地产之间就建立起了内在联系，你的农业，商贸和房地产联系，我建议将其变成一个现金（资金）来源的基础。把目标确定下来，你的商贸就不要往这方面发展和投资。搞高尔夫球场，他的搞法和别人不一样，人家是把这个地切成100分，1000分发展会员，第一批发一定的数量，数量是多少，是1000万日元，再弄一下突然涨，第二批是上升2000万日元，而且向大家预告，因为第一批还赠送了100张会员卡，给这些要人。第三批是3000万日元，所以大家都赶第一批，认购的人很多，最后这个高尔夫球场几乎都是大家的，他把这个高尔夫球场搞成自己私营，设施投资尽量简化，以这批人养这个球场，等房地产的龙头翘起后资金短缺的时候可以抵押出去甚至变现，这作为房地产的龙头来支撑。这个土地的增值潜力很大，内容提要这里探讨的是企业的命运，即一个企业如何持续成长的命题。这不是一个理论的问题而是一个实践的问题，而这个命题首先涉及一个组织存在的三个必要条件。同时深入探讨了组织共同目标和企业的存在价值。观点一个组织存在的第一个必要条件是共同的目标。没有共同的目标就不可能整合内部的资源然后去实现企业目标并最终超越对手。只有共同的目标才能使企业全体同仁把资源整合起来，去克服环境的障碍，最后超越对手，获得永续长存。因此，没有目标就是乌合之众。实战案例5因为日本土地有限，好地更有限，因此地价每年以百分之多少增长。所以只要以地养利本身可以带来很大的潜在价值。因此在商贸上不要加大投入，用这群人养这块地，等这个地方房地产的龙头翘起后，资金缺少的时候，再把这块地租出去或贷出去或变现金，一定要找到现金来源，用这种方式重构一个战略，形成了一个内在的联系，然后形成共同的目标。如果这个产业发散，资源的投资会发散，最后我们说只有收敛的东西可以控制住，否则控制不住。每个部分都会提出资源的要求，到时整个企业将走向瓦解。当年这个公司老板听了我的话跟人家说这才是真正意义上的咨询。后来我说咱们就按这个方式执行。他说非常困难，最后他请我去当顾问，我说如果执行这个战略我就去做他的顾问，如果不执行这个企业就要变SP了，后来不幸言中。第二节：贡献的意愿第三节：信息的交流第第二二章章：：如如何何确确立立共共同同的的目目标标第一节：巴纳德的难题巴纳德从其经验角度观察很多企业，他认为很多企业的失败都是与其目标确立不合适有关。目标的确立最后使其和环境发生很大的不适宜性，导致了错位，最后致使这个企业陷入困境。因此他说尽管现实中有再生产，各式各样的活动都是通过机构的方式或企业的方式组织起来。不要以为所有的企业都可以永续长存。其实能够活下来的企业是非常少的，所以以前有这样的统计，500强的平均寿命是40年，不到人的寿命的一半，中国500强企业的寿命是10年，非常之短。因此很多企业家都是这样昙花一现。因此在社会上流传这样的话，中国的企业和企业家观点所有的人都要有目标，所有的人都要有为目标作贡献的意愿。观点巴纳德曾经讲过一个组织组织起来的深度、广度取决于信息交流的深度、光度，否则我们就不可能发展出共同的目标，也就不可能协同所有人真心诚意地给目标合作，这三者是相辅相成的。内容提要通过详实的案例来明晰一个观点，企业的存在要有目标，不仅仅因为目标的好坏决定了企业寿命的长短，更在于企业目标需要达成共识。思考巴纳德的难题现在所有的企业真正遇到的麻烦其实是第一个问题。即目标的确立问题，而目标的确立涉及到的不仅仅是内部的问题，还涉及到最重要的问题是外部的问题。6和螃蟹差不多，一红就死。这就是我们所看到的企业的短命是常态。因此一个企业能否有未来，适应环境，最重要的是确立共同的目标。如果目标确立的不合适，整个企业可能存在致命的缺陷。因此目标的确立是我们的难题，巴纳德所有的理论讨论都未解决这个问题。因为目标确立的问题是一个实践的问题，而非一个理论问题。第二节：舒马赫的困惑如何对未来的变化作出判断，对企业作出整体安排，这是一个目标确立的基本问题，但是舒马赫认为这是不可能的，因此中国一直很多成功的企业都被媒体吹为神明，其实我研究过他们的案例都是偶然的。不信大家都可以问问这些企业家，我问过任正非，我说你为什么进入电信业，结果他答非所问说早知道电信业那么难我就不进来了，是基于无知进去的。其实对于一个企业讲，未来在现实中是不存在的，我们研究未来面向整体的格局是根本不存在的东西。最近有一家乳品厂跟我说未来奶牛的格局将会如何？这个问题给我问傻了，我说我不知道。他说你都不知道，那我能问谁呢？我说你都不知道你问我干吗？未来的乳品业怎样？谁都不是算命先生。而且对一个企业来讲，未来有变化的时候才会有机会，而未来到来之前是不变的，我们如何知道其变化呢？而且不确定的时代已经开始，这是指很多企业的市场份额很大，从自由竞争走向产业垄断，形成了高度集中的市场的状态，这些企业竞争力是非常大的，已大到你的老板说句话都会引起整个市场的走势。因此康佳在高峰会议的时候曾受到政府的批评，说你们不能联合起来控制价格，这是违反消费者利益的。结果康佳一生气就率先降价，最后引发了一系列降价风，他本以为通过降价打击对手，结果那些记者们跑去TCL问老板，他们的销售总监说了一句话，报纸就登出来了，杨总监说这个价格还没降到底呢，所以消费者就持币待动，这叫买涨不买落。我们可以知道现在是不确定时代的开始。我曾经给TCL当顾问，我研究过他过去24个月销售整个指标的波动状态，结果发现每15天他变一次方差，大家知道方差是数学上的概念。即如果你知道其方差你就能推断它的未来。比如我知道身高的方差是多少，我是中国人，在中国里我，170厘米，我是中值，比我高的171，172，比我矮了有169，168，你知道其质态分布，这个值1.4米和中值的平方差，我如果知道就可以推算出来，现在推门进来170的概率是多少，这是方差的概率，方差是道尔敦（音）发明的，成立了人体研究所，发现任何一个事物都存在向均值退化的规律。比如豆角总是向平均值退化，最后发现了人体的高度也向中值退化。因此他发现高个子父母生出的孩子总是低于他们的父母，矮个子生出的孩子往往高于他们的父母。这时我就了思考观点事事物物在在变变化化之之前前并并不不变变化化；；未未来来并并不不存存在在于于现现实实之之中中；；唯唯一一不不变变的的就就是是一一切切都都在在变变。。从理论上讲，我们是没有办法确立目标的。原因何在？因为目标的确立对一个企业整体来讲涉及到如何理解未来的问题。如何理解未来？实战案例7解了，180米的人100万年后如果不向均值退化，上楼一脚就跨上去，比我矮的100万年后满地找不到。像陈伟龙一生气就降价，是独立变量，他是因为生气引起的。李东生也生气，他说陈伟龙主动说开一个高峰会联合起来和上游彩管场做笔生意，因为现在降价打得很激烈，因此我们现在做彩电企业利润，低于做薄壳、显象管企业的利润，因此可以和上游企业谈是否可以均分利润。第一次高峰会议没有长虹，是陈伟龙邀请李东生的，显象管基于这种压力不得不低头，他说我们可以降价，但如果降价你们再打价格战，我们就一起死了，因此希望你们统一价格，不再降了。你们这一降价财政少了40个亿，都让到老百姓手里当然也不是坏事。在这种情况下，有了高峰会议，结果部里出来一批评，这个批评也是不到位的，因为上海牛奶大战的时候，有一些部门出来干预，以前我们反对滥涨价，现在反对滥降价。牛奶大战比水还便宜，上海人都不敢买。现在陈伟龙说我是英雄，我出来主导公正，本来是政府干的，结果我干了政府还批评我，我就降价。李东生挑毛病了，这小子跟我说不降价，现在降价了又不通知我。他说你如果地道一点事先告诉我李东生我明天想降价了，不好意思我先降了，这样也可以。李东生一生气说我也真想降价，我说别。李东生觉得你把他卖了。我是顾问要劝李东生，我说这场仗是打不赢的，因为他们现在是政治经济学，银行看你要倒闭是不能不救的，因此他有银行的基金和地方财政基金，地方财政基金背後是政府的基金，政府搞的是安定团结。一个厂要倒闭，整个社会问题会爆发。在这种情况下，这些企业是打不赢，如果他降价10％，要提高40％的收入才能弥补其整个降价的损失，因此我认为我们只要发表一些言论就足以使其无法实现40％的销售收入，这样其当期利益会下降，内部矛盾就会出来。这时我们如何阻截呢！我们不要降价，推出高端新产品，做我们的品牌价值。李东生接受了我的观点，最后搞了一次新产品展示会。因此不定因素有时不是来自于理智的。第三节：西蒙的解释我发现现在有很多战略学家，后期都转向于文化，知道为什么吗？他发现你只要编一个故事能够把这些人的意志统一起来就可以超越环境，就有未来。因此