值得关注的激励理论与管理

激励理论与管理徐长江浙江师范大学教育学院心理系Email:[e-mail]激励理论与管理•激励的概念与意义•几种激励理论–行为主义的激励理论–认知主义激励理论•内容型激励理论•过程型激励理论–目标设置理论–综合的激励理论激励的概念•什么是激励•激励是指激发人的动机的过程。需要动机行为目标激励的意义•绩效＝F（能力·激励）–哈佛大学的威廉·詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只能发挥20％－30％的能力，如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到80％－90％。案例：使用抽彩法降低缺勤率•纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中。然后开始抽奖。首先抽出的10个名字可获200美元的奖励，而后的20个名字可获100美元的奖励，再后的70个名字可获得一天的休假。年终时，还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得1000美元奖励，其后的10名员工可获得5天的休假。在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。问题•为什么抽彩法可以降低缺勤率？•抽彩法设计的机制是什么？马蝇效应•再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。•有正确的刺激，才会有正确的反应。行为主义的激励理论正强化惩罚消退负强化正向负向给予解除强化的种类行为依赖其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。强化的程序固定时距固定比率可变时距可变比率固定可变时距比率强化的程序连续强化与间断强化间歇强化的四种形式间歇强化比率固定可变1.佣金2.计件工资1.承认2.奖金强化线基础格式举例1.月工资时间间隔固定可变2.年度奖金1.培训2.提升行动强化程序的比较程序报酬形式绩效影响行为影响固定间隔根据固定时间付酬，如月薪、年薪导致平均绩效行为迅速消退固定比率根据具体反应数量付酬，如计件工资导致很高稳定的绩效行为中速消退可变间隔多种时间段后付酬，如不定期发奖导致中高稳定绩效行为缓慢消退可变比率仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销量导致很高绩效行为极慢消退认知主义激励理论•内容型激励理论：着重研究激发动机的因素。由于需要是动机形成的基础和源泉，所以这种理论主要研究人的需要。•过程型激励理论：着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，试图探讨人们对付出劳动功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。Maslow’sNeedHierarchyTheory(I)Creative&challengingworkPraise&recognitionFriendlycoworkersSafeworkingconditionsRest&breaksSelfactualizationEsteemSocialSafetyPhysiological需要层次理论与人力资源管理自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要20%控制企业80%发展的优异者80%控制企业20%发展的普通员工ERG理论生存需要（Existence）——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等关系需要（Relatedness）——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系成长的需要（Growth）——指个人自我发展与自我完善的需要生存、关系、成长三种需要的内在联系图需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加强着重G需要着重R需要着重E需要需要满足G需要满足R需要满足E需要满足图示说明：满足前进受挫倒退source:Herzberg,Frederick.OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25双因素理论Herzberg’sTwo-FactorTheoryDissatisfactionSatisfactionTraditionalViewHerzberg’sViewHygienefactorsDissatisfactionNoDissatisfaction-QualityofSupervision-Pay-Companypolicies-PhysicalworkingconditionsMotivatorsNosatisfactionSatisfaction-Personalgrowth-Responsibility-AchievementComparisonoftheThreeTheoriesofNeedsSelf-actualizationEsteemSocial(Belonging)SafetyPhysiologicalGrowthRelatednessExistenceMotivatorHygienefactorsMaslowAlderferHerzberg认知评价理论•某校为了激励教师科研多出成果，采用了非常详尽的奖励措施，达到什么级别的论文，就有什么级别的奖金，问这是否真正有助于内在科研动机的激发？认知评价理论•激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。•认知评价理论认为过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。过程型激励理论•期望理论•公平理论案例：其实你不懂我的心圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。心想：“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。”老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王回答说：“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就……其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了……”问题•其实谁不懂谁的心？•如何你是企业老板的话，在圣诞节来临之前，你会怎样给员工们发放福利？期望理论“Peoplewilldowhattheycandowhentheywanttodoit.”案例•商鞅变法时，曾于城南门外立一木棍，赏500金给将木棍移至北门的人，可无人尝试。为什么？个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望工具效价强回避高概率低概率强偏好不关心高概率低概率效价工具性期望0+1-10+10+1期望理论ExpectancyFramework“CanIachievethis?”Expectancy“IfIachievethis,Whatwillitgetme?”Instrumentality“IstheoutcomeOfvalueTome?”Valence期望理论中应考虑的问题•员工的自我效能感•员工的组织公民行为•弹性工资制(flexiblebenefits)弹性福利制与期望理论•期望理论主张组织提供的酬偿应与员工的个人目标结合•弹性福利制则让每位员工选择最能满足其需求的福利方案•优缺点–满足员工的不同需求；但员工可享有的福利项目减少–组织藉由弹性福利制提高扣税额及津贴项目，而降低成本；但管理弹性福利的行政费用也会提高弹性福利制与期望理论••允许员工从各种福利方案中，挑选最适合自我需求的福利方案•–高扣除额的低价医疗计划•–低扣除额的高额医疗补助•–视听力及牙齿的医疗保险•–储蓄及退休金计划•–寿险•–休假•–儿女教育备金变动薪酬（variable-payplans）按件计酬（piece-ratepayplans）利润分享制（Profit-sharingplans）工作资金制目标资金制变动薪酬的评价•优点–获利提高–生产力上升–员工态度改善–缺勤率降低•缺点–无法估算将来的状况自己P结果O投入I他人O结果O投入IP同O比较OPOOIPIO增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）公平理论PPIOOOIOPPIOOOIOPPIOOOIO职工感到不公平时可能采取的措施•采取行动改变自己的收支比率；•采取行动改变他人的收支比率;•通过自我解释主观上造成一种公平的假象，以便自我安慰；•选择另一个比较基准进行比较;•发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就。薪酬设计中的公平性问题•外部公平性：对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。•内部公平性：在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。•个体公平性：公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。source:Herzberg,Frederick.OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96目标设置理论具体性目标设置挑战接纳监视和反馈目标设置理论目标设置理论的应用与发展•目标管理–四要素•目标具体性•参与制定•时间规定•绩效反馈•现代绩效管理–目标设计—过程监控–实施考核–激励发展–强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。目标设置理论的应用与发展综合型激励模型（Robbins)强化高成就需要公平性比较Oa/Ia：Ob/Ib绩效评估标准个人目标组织奖励个人绩效能力机会个人努力主导需要目标引导行为客观的绩效评估系统内在报酬报酬对个人的价值能力与素质努力程度对角色的感知工作条件工作成果对报酬的公平感内在报酬满意感个人对获得报酬的期望值波特（Porter）和劳勒（Lawler）模型波特（Porter）和劳勒（Lawler）模型•突出了努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感四个变量之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。–个人的努力及其程度取决于：奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率–个人达到的绩效取决于努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅–个人所应得的奖励应当以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素–个人对奖励满意与否及程度取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉–个人满意与否及程度会反馈到下一个任务的努力过程中。激勵的特別議題•專業員工的激勵•對專業的忠誠度高於對組織的忠心•視工作如生命•喜歡挑戰性的工作•希望獲旁人贊同•臨時雇員的激勵•轉聘為專職員工的機會•受訓的機會•多元人力的激勵•彈性工作時程、津貼及福利等•低技術服務人力的激勵•彈性排程的設計•工作設計得更有趣更富挑戰性•分享工作外的興趣•工作重複性高之激勵•愉快的工作氣氛•清潔悅目的工作環境•足夠的休息時間•休息時能互相交流•體恤下屬的主管激励理论的应用•组织承诺•组织公民行为•工作压力•职业倦怠•Katz(1964)指出，一个组织的正常运行需要三种行为：1）人们必须愿意加入并留在组织中；2）他们必须认真地承担具体角色或按工作要求工作；3）还必须在工作角色要求之外有创新和自觉的行动。组织承诺•Mowday等（1982）将组织承诺定义为个人对一特定组织的认同及投入的相对强度，包含有三个因素：（1）深信并接受组织的目标及价值；（2）愿意为组织付出相当的努力；（3）强烈意愿继续成为该组织的一员。换言之，组织承诺就是组织成员对组织的认同感、使命感和归属感等情感性的态度反应，可以将这三个因素称之为认同意愿、努力意愿、及留职意愿。组织承诺的构成•感情承诺(affectivecommitment)：指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感,是一种肯定性的心理倾向。它包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织作出牺牲和贡献等成分。员工对组织所表现的忠诚并努力工作,主要是由于对组织有深厚的感情,而非物质利益。组织承诺的构成•继续承诺(contin