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管理沟通第一章沟通概论第一节沟通的含义与作用一、沟通的定义沟通是指信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递并获得理解的过程。二、沟通的误区我们想在沟通时才在沟通我们的沟通主要靠词汇沟通是信息从讲话人到听话人的单向流动说什么比怎么说更重要词汇对说话者和听话者的意思是一样的三、沟通的原理1、进行沟通的人是连续的，同步的发送信息的。2、沟通需要考虑过去、现在和将来的联系。3、所有的沟通者都扮演特定的角色。四、沟通的原则1、准确性原则2、完整性原则3、及时性原则4、适用性原则5、非正式组织策略性运用原则五、沟通的目的说明事物：陈述事实→引起思考→影响见解表达情感：表现观感→流露感情→产生感应建立关系：暗示情分→友善/不友善→建立关系进行企图：透过关系→明说/暗说→达成目标未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员及其外部组织的有效沟通上。——奈斯比特美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于沟通能力。六、沟通在管理中的作用Mintzberg的管理角色人际角色象征性人物领导联络人信息角色监控者信息发布者发言人决策角色企业家麻烦处理者资源分配者谈判者管理者的时间分配一般经理成功的经理有效的经理19%32%29%20%48%28%11%13%44%26%19%11%传统管理人力资源管理沟通联络六、沟通在管理中的作用1、激励2、创新3、交流4、联系七、领导模式与沟通指导型命令型扶持型委托型员工能力自信心弱强强第二节沟通的分类一、根据信息载体的差异•言语沟通•非言语沟通口头沟通书面沟通副语言沟通身体语言沟通物体的操纵•口头沟通适用情况：1、受讯人有兴趣获取此类此类信息。2、受讯人太忙或没有时间阅读或缺乏阅读能力。3、受讯人可能有不同意见，需要彼此交换信息。4、受讯人可能产生抗拒或激烈反感，发讯人需要适当坚持，反复加以说明。5、彼此关系密切，口语较自然。6、受讯人偏爱面对面交流。•书面沟通适用情况：1、受讯人较多且分散，不能集中口头沟通。2、受讯人需要较长时间以便充分研究，信息内容。3、受讯人需要保留书面记录，以利于查询或当凭据。4、受讯人有听力障碍，或偏爱书面沟通。身体语言沟通面部表情身体姿态身体动作肢体抚触空间位置服饰仪态友好这是很好的信号，说明你已经和对方建立了融洽的关系，继续下去，用同样的表情回应。怀疑要请对方说出没把握的地方，运用提问技巧，澄清问题，多提供事实和数据，消除他们的疑虑。无动于衷这是不好的信号，你必须表现出兴趣，更加积极，提出试探性问题，让他们参与进来，鼓励对方多发言。厌烦这样你们的交流不能成功，你要有意识的融洽气氛，找到你们的共同点，表示出理解对方的情感。沟通的技巧——非语言沟通怀疑或犹豫挠颈部、摸耳朵和揪领子。表示对方怀疑或犹豫。要请对方说出没把握的地方，运用提问技巧，澄清问题，多提供事实和数据，消除他们的疑虑。厌烦或敌意手支着头或是用手摸下巴，表情严肃，表示对方厌烦或有敌意了。这样的交流不能成功，你要有意识的融洽气氛，找到你们的共同点，表示出理解对方的情感。有兴趣手放下颌下，食指向上，表示对方有兴趣。这是很好的信号，说明你已经和对方建立了融洽的关系，继续下去，甚至靠近对方些。双臂交叉多数时候是表示防御如果拇指朝上说明“我比你强”有时对方时为了舒服。双臂半交叉，有一只手在抚摸下颌可能表示没有信心。沟通的技巧——非语言沟通沟通的技巧——非语言沟通沟通的技巧——非语言沟通二、根据沟通主体的数量与性质自我沟通人际沟通组织沟通跨文化沟通三、正式沟通与非正式沟通四、浅层沟通与深层沟通第三节沟通的模式信息源编码通道译码接受者反馈噪声噪声噪声噪声沟通的流程模式图沟通信息的漏斗效应你心里想的100%你嘴上说的80%别人听懂的40%别人听到的60%别人行动的20%沟通的障碍(噪声）主题不清不正确的信息没有逻辑关键点没有充分利用非语言符号文化差异语义不清主体内容媒介渠道（面对面、电话、书面）环境（噪音、温度、光线）时间限制距离阻隔知之甚少准备不充分情绪化的反应存有偏见缺乏兴趣想当然的假定没有清晰表达地位影响经验导向没有复述自我中心沟通的层次妥当性大于真实性同情性大于同理性合理性大于合法性沟而不通沟而能通不沟而通注意对方体会暗示尝试解决说得不对，对方很生气，当面指责；或表面无所谓，心里不以为然。说得很对，但对方听不进去，毫无反应；或对方觉得很没面子，恼羞成怒。沟通者可信度提升头衔、官职、社会兼职等声誉、名望专业知识形象、气质、感染力、魅力共同的价值观听者分析他们是谁？听众（读者）类型分析听众（读者）个体分析听众（读者）群体分析他们知道什么？他们已经知道什么？他们需要的背景知识是什么？他们需要知道什么新的知识？他们的期望和偏爱是什么？他们的态度怎样？他们对你的信息感兴趣吗？他们可能是什么态度？（支持、中立、还是反对？）你对他们的要求是简单，还是复杂？信息组织策略你如何强调你的信息-直接强调法-间接强调法你如何组织有策略的信息-数据、事实、轶事、权威-演绎、归纳-逻辑推理（三段论）渠道选择策略书面的，还是口头的？正式的，还是非正式的？个别的，还是群体的？立即反馈，还是信息控制？秘密的，还是公开的？高听众参与，还是少数人参与？集中地点，还是分散的？实现有效沟通的原则系统思考，充分准备积极倾听，善用反馈换位思考，因人而异第二章人际沟通第一节自我沟通一、自我沟通的内容你的外表、生理及心理状态你所拥有的天分你的智力水平你的信念与信仰你的社会角色你的社会特征你的情绪和情感你自己（所想、所说、所做）二、自我概念指一个人如何看待和感受自己，以所处的文化和团体价值观为基础。1、反映评价2、社会比较3、自我感觉第二节人际沟通的动机与过程一、人际沟通的概念指人与人之间信息与情感相互传递并理解的过程，发生在一个人与另一个人相互影响的任何时候，通常是在一种非正式、不规则的环境中，是群体沟通、组织沟通乃至管理沟通的基础。1、沟通动机2、沟通能力3、沟通障碍4、产生影响二、人际沟通的动机1、社会属性———————归属动机2、心理满足与情感交流——探索动机3、任务性要求——————实用动机三、人际沟通的障碍1、语言障碍2、习俗障碍3、观念障碍4、心理障碍5、个性障碍6、角色障碍四、人际沟通的过程（一）自我坦露人在沟通中将自己的情况、思想乃至个性特征，有意或无意告知别人的过程。1、深入了解自己2、进一步了解别人3、促进沟通效果的增强4、促进人际关系的发展自我坦露的缺陷：1、把缺点暴露出来而遭抛弃2、由朋友变成敌人而遭背叛3、失去自我（二）人际沟通的过程1、阶段一：始创2、阶段二：试验3、阶段三：加强4、阶段四：融合5、阶段五：盟约情感定位情感探索情感交流情感融合相识相交相知由陌生到相识的原因：1、一见钟情2、日久生情3、相似性4、差异性5、功利性人际交往五阶段应注意的问题：1、每一阶段的推进都取决于双方共同的意愿。2、在一种新的交往关系中，不应过快的超越第一、第二阶段。3、由于人们时间、精力的有限性，大多数的交往关系维持在第二、第三阶段，前三个阶段允许建立友谊和进行正常的社交活动。良好相互关系的基本要素：1、对话、确定角色与期望2、承担义务第三节人际交往中的沟通问题抱怨：对伙伴或其他个人的某种行为、态度、信念和特点等不满的表达。（温和性；琐碎性）批评：一个人对他人所做的事或所采取方式的消极评价。1、宜在私下进行2、欲抑先扬，或先做自我批评3、对事不对人，不含攻击性语言4、提出合理化建议回避：拒绝涉及冲突或令人痛苦的话题。间接攻击：弱势一方通过迂回方法阻挠权势一方以做出反应。防御性沟通：当一方针对另一方的言论或行为设法保护自己时，防御性沟通会发生，保护自己是在处理过去的行为，不能倾听对方的真实意图，也没有机会去思考对问题的真正解决。评价型表述——描述型表述控制型表述——解决问题型表述策略型表述——自我型表述中立型表述——情感移入式表述优越型表述——平等式表述确信型表述——融通与开放式表述沟通问题的解决方法：1、直言2、情感移入式倾听3、“我/你”信息的使用第四节人际冲突及冲突的解决人际冲突的含义冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，或由于某种抵触和对立状况而感知到的不一致的差异。1、相互依赖相互作用2、目标不相容冲突的根源人的“个性”有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清楚组织出现变化组织风气不正关于冲突的观点传统观点：冲突表明组织内部机能失调，认为应该避免冲突。人际关系观点：认为冲突是组织无可避免的产物，它不一定会导致对组织的危害，可能是有利于组织的积极动力。相互作用观点：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且一些冲突对组织的有效运作是必要的。-西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。-中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。管理冲突的六项原则将冲突引导到就事论事的具体事实上准备好多重解决方案：沟通的精神在于“没有全输或全赢”。创造出共同追求的目标多运用幽默感平衡彼此的权利结构不要强迫形成共识处理冲突的五种策略回避：不自信、不合作，“输-输”；对抗：自信、不合作，“输-赢”；迎合：不自信、合作，“输-赢”；合作：自信、合作，“双赢”妥协：基本自信与合作，“双赢”回避合作对抗迎合妥协对他人的关注对自己的关注合理化解冲突的建议让对方感受到你的诚意避免争执，控制自己的情绪力求理解对方的观点、需要和最低要求提出问题以便引出必要的信息；检查更深的含义与支持确保双方的利益，希望取得成功当冲突结束时，给予对方足够的信任冲突管理中的沟通五部曲以倾听态度进行背景询问告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、立场、难处针对对方的需要考虑，提出双方都可以接受的要求提供两种务实方案，通常是合作或不合作当机立断，进退合宜地采取行动第五节人际沟通的技巧自主型进取型机械型被动型厌学型情商的五种特质：1、自我意识2、控制情绪3、自我激励4、认知他人情绪5、处理相互关系树熊型（随和型）孔雀型（表露型）猫头鹰型（分析型）老虎型（支配型）12341234低敏感性理性、纪律、任务倾向正规、独立、有条理的低坚持性合作缓慢、避免风险、跟从非命令高敏感性友善、不拘礼节、开放感性、散慢、人际倾向高坚持性竞争、迅速、敢冒险自导命令12341234人际沟通风格坚持性敏感性低1234高高4321低文静多话公开封闭深思熟虑倾向行动容易激动克制激动追随者领导者在乎别人用事实说话支持性叛逆性真理是主观的真理是客观的服从支配重人际关系重完成任务犹豫不决快速决定协调一致出头露面喜欢提问喜欢演说轻松紧张合群竞争生动死板避免风险敢冒风险敏感的木讷的慢条斯理反应迅速易兴奋易颓废细心大胆突发的谨慎的宽容严格幽默的庄重的三思而后行雷厉风行冲动的有条理的温和的务实的人情法制保守的热情的热情的严肃的平均分：平均分：认识自我的沟通风格分析型风格人的行为特点——内向、思考者、悲观支配型坚定性较强敏感性较弱随和型坚定性较弱敏感性较强表露型坚定性较强敏感性较强分析型坚定性较弱敏感性较弱•追求完美•周密有序•谨慎•喜欢小团体•少用身体语言•孤言寡语•不善于表达情感•时间安排有序随和型风格人的行为特点——内向、旁观者、悲观•善于协作•乐于助人•同情心强•适于安定环境•优秀的守业者•优柔寡断•少用肢体语言•重视人际关系支配型坚定性较强敏感性较弱表露型坚定性较强敏感性较强分析型坚定性较弱敏感性较弱随和型坚定性较弱敏感性较强表露型风格人的行为特点—外向、言谈者、乐观支配型坚定性较强敏感性较弱分析型坚定性较弱敏感性较弱•喜欢